カテゴリー: 経済・経営考察

本日はセコムの事業領域拡張のイノベーションに関して記載します。

自らに枠をして、その範囲の中だけで活動しているといい結果にならないということがあります。アメリカの鉄道事業が自らを輸送事業ではなく、あくまで鉄道事業と定義し、自動車や航空会社をライバルとして見ず、近視眼的な経営を行っていたことにより衰退したという話はよく聞きます。イノベーションを提唱した経済学者のシュンペーターは、イノベーションは経済発展に重要な役割を果たしていて、そのイノベーションの要素の一つに「新しい組織の改革・実現」を挙げています。警備会社のセコムは事業領域を定めつつも、新たな事業モデルを構築することで事業領域を広げ、成長してきました。

セコム（旧日本警備保障）は1964年に開催された東京オリンピックで選手村の警備を行った実績が評価されて、事業に対する信頼を高めました。しかしながら当時は常駐警備が主流でしたので、業務の拡大に伴い人件費は増えますし、要員数以上の業務の拡大が行えないというデメリットを抱えていました。この問題を解決するために考案されたのが「機械警備」というオンラインセキュリティシステムでした。この仕組みはオフィスや工場に設置されたセンサーなどの保安機器と、同社のコントロールセンターとを通信回路で結び、異常が起こるとセンサーが感知した信号を同センターへ送信、警備会社の担当が駆けつけるというものです。機械警備は導入当初は“警備は人が行うもの”というイメージが強く、世間からあまり受け入れられていませんでしたが、1969年に起きた永山則夫連続射殺事件をきっかけにその関心が高まっていきます（千駄ヶ谷の専門学校に殺人犯が侵入。オンラインセキュリティシステムが作動し、警官が駆けつけたことにより犯人が逮捕された）。この流れの中、セコム（旧日本警備保障）は事業スタイルを従来の巡回警備から機械警備へとシフトさせていきます。

その後、セコムは一般家庭向けのセキュリティサービスやココセコムという専用携帯端末を利用した個人向けのサービスも実施。現在では同社の事業を治安・犯罪だけでなく、事故、自然災害、病気、サイバーリスクといった領域にまで広げています。

セコムの取締役最高顧問で創業者の飯田亮氏は「イノベーションというのは技術革新のことではなく、思想のイノベーションなんだ」と発言したそうです。日頃から自分の枠にとらわれず、柔軟な思考を持って行動・チャレンジしていくことは成功のカギとなるのかもしれません。

 （参考文献　成功事例に学ぶマーケティング戦略の教科書）

本日はTOTOから見るサブ・ブランド戦略に関して記載します。

まず初めにサブ・ブランド戦略とは企業ブラントやマスター・ブランドなどの上位の強力なブランドに個別のブランドを組み合わせる戦略のことを言います（□企業ブランド：トヨタ自動車やキリンビールと言った企業名によるブランド　□マスター・ブランド：ユニクロ（会社はファーストリテイリング）のような、ある製品カテゴリー内での親ブランドのような存在）。サブ・ブランドというと、例えばYahoo!というマスター・ブランドの下に「BB」という個別ブランドを足し合わせた「Yahoo!BB」やユニクロのGUがあります。また、ウォシュレットで有名なTOTO。TOTOもサブ・ブランド戦略を採っています。

 国内の一般家庭における温水洗浄便座の普及率は70％と非常に高く、その習慣は日本に根付いています。この温水洗浄便座のことをウォシュレットと呼ぶ人も多いですが、このウォシュレットを産み出したのがTOTOです。もともと同社は衛生陶器（システムトイレ）やウォシュレット、ユニットバスや水洗金具を始めとする住宅設備機器と、タイル建材、ハイドロテクト塗料、セラミックといった新領域商品からなる事業を展開している企業です。ブランド展開についても「トイレ：ウォシュレット、洗面所：オクターブ、バスルーム：スプリノ、キッチン：クラッソ」といったように企業名と商品カテゴリーブランドを併用。これによりTOTOという企業ブランドにウォシュレットのイメージだけが付着しないようにもしているそうです。

 日本では一般的になってきているウォシュレットですが、その普及は日本に限られているそうです。前にテレビで外国人が日本のイメージで思いつくことに、この温水洗浄便座を挙げている人がいました。それだけ日本独特のものとも言えるようですが、日本市場は少子高齢化です。そのためTOTOの売上構成比で日本市場は頭打ちとなっています。その一方で新興国を中心とした海外市場の成長性は高いものとなっています。今後、同社は海外展開を加速させていく予定だそうです。

 中国のトイレ市場は5000万個と言われる中、上位10％の高級品市場でTOTOは4割のシェアを占めています。その成功の要因として、進出当初から5つ星ホテルや空港などへの自社商品の納入実績を高め、高級ブランドのイメージを確立したことにあります。価格的には定番品で上海市民の月収並み、超高級品だと年収ほどになります。TOTOはこのような戦略を採ることにより、中国市場において自社と自社商品のブランドイメージを引き上げ、ハイエンドブランドとしての地位の確立に成功しています。

サブ・ブランドの展開はブランドの管理が難しくなる可能性もありますが、新たな領域に踏み込めることにもなります。TOTOのようにサブ・ブランドを展開することにより、企業イメージがウォシュレットに偏らないようにするという戦略はすごいと思います。同社の海外展開しかり、戦略を立てて行動を積み重ねていくことが重要なのだと感じます。

 （参考文献　成功事例に学ぶマーケティング戦略の教科書）

本日はレストラン「ひらまつ」の個別ブランドの展開による事業規模の拡大に関して記載します。

アベノミクスの効果により景気指標は上向いてきているものの、外食産業においては依然として価格のデフレ傾向が続いていると言われます。その中でひらまつなどの一部の高級業態を採る企業に関してはアベノミクスの恩恵を受けているそうです。

このひらまつですが、直営店舗や百貨店などの商業施設へテナント出店しているレストランになります。ひらまつは6つのレストランブランド（Hiramatsu（ひらまつ）、ASO（アソ）、PAUL BOCUSE（ポール・ボキューズ）、HAEBERLIN（エーベルラン）、POURCEL（プルセル）、D&D LONDON）を持っており、出店する場所にふさわしいタイプを選んだ上で出店し、店舗運営を行っています。

そもそも、レストラン業は料理人が経営者を兼ねるケースが多く、売上と企業規模が制約されがちです。高付加価値を売りにしたい場合、販路や店舗数を増やすとブランド価値が下がってしまいます。また、多店舗の展開による規模の拡大を目指した場合、ブランド価値が弱くなりますので、手ごろな価格の商品を販売することになります。すると、競合企業との価格競争に陥ることになります。

そのような前提条件がある中、ひらまつは6つの個別のブランドを作ることにより、店舗数を増やしても、ブランドの価値を希薄化させず、事業の規模を拡大しています。このように同じカテゴリー内に複数の商品を投入する際に、それぞれ個別のブランドを投入することを個別ブランド戦略と言います。例えばトヨタ自動車であればセダンカテゴリーに「カローラ」「カムリ」「プリウス」「マークＸ」を投入していたり、ＪＴ社であれば「マイルドセブン」「セブンスター」を投入していたりする戦略です。この戦略を採ることにより、一つのブランドで失敗しても、他のブランドで成功すれば問題ないというリスク分散が図れるというメリットがあります。

 個別ブランド戦略を採るにあたってはブランド間の的確なポジショニングを採ることが難しくなります。ひらまつはこの点を考慮し、個別ブランドの役割や適用する範囲、相互の関係性などを明確にすみ分けています。例えばPAUL BOCUSEの下にはMaison PAUL BOCUSE（メゾン・ポール・ボキューズ）、Jardin PAUL BOCUSE（ジャルダン・ポール・ボキューズ）、BRASSERIE PAUL BOCUSE（ブラッスリー・ポール・ボキューズ）を配置するという戦略を採っているのですが、Maison PAUL BOCUSEとJardin PAUL BOCUSEは夜の顧客単価が1万5000円以上なのに対し、BRASSERIE PAUL BOCUSEは同3000～5000円というような形となっています。

このように個別ブランド戦略を採ることにより、店舗ごとに顧客層が異なるため、同社内のレストランどうしで競合が起きることなく、企業規模を拡大していくことができます。ただ、やはり自らのブランドとしてのポジショニングをどこにするか理解した上で行動しなければならないですし、それがあった上での個別ブランド戦略となると思います。位置づけを明確にすることが重要だと思います。

 （参考文献　成功事例に学ぶマーケティング戦略の教科書）

本日はIKEAのリポジショニングに関して記載します。

IKEAは言わずと知れた、各種家具やインテリア小物、照明などを販売している企業ですが、その売りはデザインの良さということに加え、その低価格路線が強みとなっています。埼玉県の新三郷にあるIKEAに行ってみたのですが、店舗内はワンウェイ・コントロール（顧客の店舗滞留時間を長くするためのレイアウト戦略）が徹底され買い回りを促すようなものとなっていました。そのためか店舗内に休憩所的な位置づけと思われるレストランがあり、その価格を見てみると、例えばカレーライス249円とかなり安めで価格設定がされていました。これは一例ですが、メインの家具もレストラン同様に安めに価格設定されていました。IKEAは1974年に船橋に日本に初上陸しましたが、1986年に撤退。そして、2006年に再上陸した企業です。再上陸の際、1回目の上陸と異なる部分の一つに、この価格面があると言います。

 日本のインテリア市場は“デザインを重視せず実用面に力を入れた低価格商品”か“こだわりある高額品”と二極化していました。そこでIKEAは「インテリアや家具のデザインにはこだわるが、価格は安さを求める」という人たちを対象に日本に上陸しました。IKEAは市場における自社と自社商品の位置付を見直し（リポジショニング）、「出費を抑えるためなら、多少の手間をいとわない人たち」を対象に、ローコスト・オペレーション経営を実施し、成功をしているのです。IKEAの商品はすべて組み立て式によるシンプルな北欧デザイン家具に統一されています。家具の開梱設置を店側が行うのではなく、顧客が自分で家具の組み立てを行うことになります。また、店舗には広大な駐車場が完備され、顧客が商品を持ち帰ることで、配送コストも削減しています。商品の製造方法に関しても、競争入札ではなく、取引先を絞り込み、長期契約を結ぶことによって、まとまった量の生産を行い、コストダウンにつなげているのです。

IKEAの2012年8月期の日本国内販売額は674億円で国内大手の大塚家具（545億円　同12月期）を抜きました。北欧デザインのおしゃれさを売りにしただけであったり、低価格路線だけであったりした場合、このようにはいかなかったかもしれません。同社が市場における自社のポジションを“低価格かつデザインの良さ”と設定したことが成功につながっているように思います。

 （参考文献　成功事例に学ぶマーケティング戦略の教科書）

本日はライフスタイルの変化に着目したペット保険会社、アニコム損害保険に関して記載します。

 最近、お墓に行くとペットのお墓を見ることがあります。ペットは可愛いですし、長く一緒にいるのでどんどん愛着がわいてきます。ペットのお墓は、昨今ペットが人間と同様の扱いがされるようになってきている一例だと思います。

 日本国内においては少子高齢化が進展していますので、人口が減少傾向にあります。その一方でペットの数は増えているようで、今や15歳未満の人口よりも多くなっているようです。このような生活者のライフスタイルの変化に着目したのがアニコム損害保険です。ペットが病気やけがをすると動物病院で治療をしてもらうことになりますが、高額な医療費が必要となってきます。飼い主にとって経済的負担は大きいです。同社はそこに目をつけ、ペット専門の保険会社として独自のポジショニングを確立したのです。

 損害保険という成熟した市場で、多くの企業が非常に細分化した商品を数多く提供している業界においては、独自の市場を発見するのは容易ではありません。アニコム損害保険は、従来の損害保険の対象領域（人とモノ（自動車など））以外に新たな市場はないかを見て、オンリーワンとして優位に立てる領域を探しました。その際に上記のような生活者のライフスタイルの変化に着目し、新たな市場を創造したのです。世の中に存在していない新市場を創造するのには費用や労力がかかります。しかしながら、生活者の生活行動や消費行動の変化に伴って関連市場が拡大しているのに、同市場をカバーする既存の商品やサービスがなければ、そこにチャンスが生まれます。アニコム保険会社はそのチャンスをつかんだということでしょう。

 生活者のライフスタイルの変化を捉えておくことは、生活者へよりよい価値の提供ができる下地になるようです。日頃からアンテナを高く持ち、自らの枠にとらわれないということが必要ということでしょう。

 （参考文献　成功事例に学ぶマーケティング戦略の教科書）