カテゴリー: 経済・経営考察

本日は札幌の百貨店競争と「ニッチ」戦略に関して記載します。

2013年10月22日に丸井今井の「大通別館」が来年秋に閉館されるという報道がありました。大通別館は本店大通館と道路を挟んでいるため、賃貸契約が満了するのに合わせて閉館するようです。

そもそも、札幌エリアは2003年の大丸札幌店の出店後、百貨店同士の競合が激しくなっているように見受けられます。大丸札幌店出店前、札幌市内には“地域一番店の丸井今井本店”“三越札幌店”“東急札幌店”“札幌西武”“ロビンソン”“丸ヨ池内”と百貨店は6つありました。そして2003年3月6日に大丸札幌店が、丸井今井本店を上回る地域最大の店舗規模でＪＲ札幌駅に駅ビル型の百貨店としてオープン。この大丸の札幌地区進出が呼び水となって札幌地区の百貨店の生き残りをかけた競合が始まります。丸井今井や三越の別館増築により、札幌地区の百貨店の売場面積は2003年に従来の1.35倍へ。これは名古屋エリアに髙島屋、京都エリアに伊勢丹が駅ビル型の百貨店として開店した時を上回る競争の激しさでした。この厳しい競争状態の中、札幌西武、ロビンソンが閉店することとなります。一方、大丸札幌店は開店以来、好調に売上を推移させ、2009年には丸井今井を抜き、地域一番店へ。大丸札幌店の売上シェアは2004年19.3％から2009年に30.2％と10.8％も上昇。まさしく圧勝という状況です。

 大丸の進出に対して各店で対策をとったわけですが、三越札幌店と札幌西武はターゲットの絞り込みを行います。

 三越札幌店では、2002年9月に40代の「次世代アダルト」への対応強化のために、子ども・家庭用品の売場を大幅に縮小し、婦人服を拡大するという戦略を採りました。45の新規ブランドを投入し、婦人服ゾーンを1層増やし1～6階の6層と拡大。自主運営の平場を設けて、店の独自性や収益性の向上を図りました。

 札幌西武は店舗特性を明確にするため、20～30代のキャリア女性をターゲットにした店づくりにシフト。従来強かった食料品売場を廃止。キャリアファッション、トール＆ラージの婦人服、女性客との連動を重視したブランド紳士服を強化しました。

このように三越札幌店と札幌西武はニッチ戦略として対象顧客を絞り込みましたが、どちらも業績が上がらず、札幌西武は市場からの撤退を余儀なくされています。まず、三越札幌店に関しては40代以上のミセス層にシフトするという戦略をとりましたが、これは地域一番店にとってもメインの顧客層であり、自らの市場を築き上げるはずが正面切って強者と戦う状況になってしまったという結果になります。そして札幌西武に関しては、キャリア女性にターゲットをシフトするほど、競争相手が百貨店ではなく、「パルコ」などのファッションビルや駅ビル専門店などとなり、結果として厳しい状況に置かれることとなりました。ニッチ戦略として自らの戦う市場を絞り込む際には競合環境も十分に鑑みてから行う必要があるということです。

 （参考文献　全国百貨店の店舗戦略2011）

本日は神戸における阪神・淡路大震災後のそごうVS大丸の戦いに関して記載します。

1995年1月に阪神・淡路大震災がありました。記憶では何年後かに神戸に行ったときに、電車の車窓から復興していない住宅街が目に入り、被害の大きさを感じていたことを思い出します。この震災による影響は大きかったと思いますが、百貨店の趨勢にも大きな影響を与えていたようです。

 阪神・淡路大震災の影響により、神戸の地域一番店を競い合う、そごう神戸店と大丸神戸店、双方ともに店舗建物に大きな被害を受けました。

そごう神戸は、震災前は年商1000億円クラスで地域一番店。当時のそごうの基幹店でした。そのため、当時経営不振のそごうからすると、神戸店を早急に復興する必要性がありました。そこで、倒壊した三宮駅前側の店舗としてメインのゾーンをへこまし、正方形ではなく「コの字型」の店舗形状で、1996年4月に全館復興開店をしました（売場面積：震災前の約85％の41,000平方メートル）。しかしながら、店舗面積が「コの字型」に大きく変形したことで、売場フロアでの平場が取りづらくなり、それまでのそごう神戸店の強みであった品揃えのボリューム感が出せなくなりました。また、形がコの字型ですから、当然、売場の見通しも悪く、顧客の回遊性も悪化しました。震災によって失われた売上・利益を早期に取り返すため、体裁にこだわらず復興開店を急いだという形でしょうか。

 大丸神戸店に関しては、震災前、売上高が大阪・心斎橋店、京都店に次ぐ社内第3位の店舗でした。震災後、1995年4月に震災前の約1/3の売上規模で営業を行っていましたが、復興開店をしたのは、そごう神戸店に遅れること1年の1997年4月。200億円を投じ、三宮側の被災部分を取り壊し新規に建て替える工事を行い、店舗面積も震災前とほぼ同じ49,000平方メートルでの復興開店となりました。これにより、店舗面積がそごう神戸店よりも大きなものとなりました。大丸神戸店はこの建て替えをするのを機に、上質顧客を戦略ターゲットにし、建物環境デザインを「クラシック＆モダン」をテーマにしたものとしました。また、ＭＤ面においては「新・山の手感覚の正統派」とし、ファッション分野を拡大したり、各階に「シーズンメッセ」という季節商品を集積する売場を設けたりしました。

そごうは経営破綻後、西武百貨店主導で経営再建されることになりましたが、着々と売上を伸ばしていた大丸神戸店から大きく水をあけられる結果となり、近年の推移においても、大丸神戸店に対するそごう神戸店の売上比率は、2008年45.7％、2009年47.1％、2010年48.5％と依然として低調な状況にあります。

かつて地域一番店であったそごう神戸店は震災をきっかけとしてその地位を奪われることになりました。このことから、短期的な売上・利益を求めるあまり、長期的な視点で店づくりの戦略を描けないと戦況を不利にするということが言えると思います。

 （参考文献　全国百貨店の店舗戦略2011）

本日は東武百貨店池袋本店の店内ミニツアーから見る百貨店の接客の変化に関して記載します。

 近年、小売業において接客の変化が見られると言います。セルフ販売をメインとする業態ではＶＭＤを充実させたり、デジタルサイネージなどの情報通信技術を活用して、合理化を図り人頭効率を良くするような動きが見られる一方で、接客販売業態では商品の探索段階にコンシェルジュを配置したり、商品の比較・選択段階に専門人材によるコンサルティング拠点を設けたりして、個々の顧客に対応するような動きが見られると言います。確かに食品スーパーのいなげやがデジタルサイネージを積極的に取り入れたり、ユニクロがＶＭＤの徹底を図っていたりということが見られる一方で、百貨店においてはコンシェルジュを配置し手厚い接客で中高年層を囲い込もうとしている動きもあると言います。

 東武百貨店池袋本店においては店内ミニツアーを開催しています。この企画は2010年6月17日から始めているそうですが、好評を博しているといいます。この企画の内容としては、東武百貨店側が毎回テーマを決め、そのテーマに沿って関連の売場を複数選び、参加する顧客（毎回10名程度）を案内し、それぞれの売場でバイヤーや専門販売員が商品の品質・機能の特徴・こだわりや開発の背景・仕組みなどを詳しく説明していきます。所要時間は約2時間。参加費は無料。商品試験室で施設の概要説明や電子顕微鏡による検査なども見ることができたりすることもあるようです。ツアー中は商品の売り込みは一切せずに説明のみとなります。東武百貨店池袋本店はかなり広いので（売場面積、約83,000平方メートル）、その点を強みとしてツアーに活かしているのかもしれません。この企画は、従来からある百貨店の丁寧な接客ということのみならず、“顧客に様々な商品・ブランドを発見できる、楽しさ・知識欲を満たす”というサービスを提供していると言えます。

 接客というと、かつてはモノの販売に付随する、顧客に対する丁寧さであったりおもてなしの精神であったりということが取り上げられることがメインでした。確かにこの部分は今でも重要な部分です。しかし現在のようにモノで満たされている時代においては、企業が接客を通じて顧客にいかに価値を提供していけるか、という部分も大切になってきているようです。

 （参考文献　全国百貨店の店舗戦略2011）

本日は都市型百貨店化した地方百貨店に関して記載します。

1990年中盤からの大店舗法の規制緩和を受け、2000年代には次々に量販店系の大型ＳＣが開業しました。この動きの中で地方百貨店においては郊外型の大型ＳＣとの競合が起こり、経営環境の厳しさが増しました。また地方百貨店が抱える課題として、“店舗規模が限られてしまう”“海外ブランドなどの有名ブランドが地方には入りにくいといった商品の仕入れ面で不利”といったものがあります。本来であれば店舗面積や潜在的な顧客数が少ない地方百貨店はそのあり方を特化し強みを強化すべきなのでしょうが、それができず、また例え特化したとしても人口が少ないため来店客数を伸ばせないだろうという恐れがあります。そのため、ファミリー層もミセス層も富裕層も、と総花的な売場展開を続けるという結果になってしまうようです。

そのような中、ＳＣとの競合からの生き残りをかけ、本格的な都市型百貨店を目指す地方百貨店が出てきたようです。その一つが大和富山店。旧店舗からの移転に伴い、約100億円を投資し売場面積を25,300平方メートルと従来店舗の倍に拡張。既存店舗の中心顧客層の利便性を高めるとともに、上質・高級志向の顧客層、先進性・新しい情報を求めるヤング～アダルト層への対応を行い、幅広い顧客層に支持される店舗づくりを目指しました。新規ブランドはコーチ、ハンティングワールド、スワロフスキー、アンリシャルパンティエなどなど、北陸初47ブランド、富山初77ブランドと刷新を行いました。このように大和富山店は店舗面積を拡大し有名ブランドを展開することで都市型百貨店化しました。また、東京・京都・地元の名店を集積した本格的なレストラン街を設ける一方、従来の年配ミセス顧客にもなじみが持てるファミリーレストランを地下に設けるなどしています。ここが大和富山店の戦略の上手なところだと思います。リニューアルを行う時に対象顧客ターゲットを全面的に変えてしまうと、今までの顧客が自店舗から離れてしまい、売上が落ちてしまうからです。

 都会的で洗練されたブランドファッションや質や機能を備えた本物商品が常備で展開し、喫茶・レストランを併設する都市型百貨店化した地方百貨店。メリットとしては、従来の地域の百貨店や量販スーパーとの差別化が図れることです。逆にデメリットとしては経営的に運営コストがかかるため、売上が取れない場合は利益を創出しにくい体質になるということです。

 ＳＣという競合の登場により動き出した、生き残りをかけた地方百貨店の戦略は興味深いものがあります。

 （参考文献　全国百貨店の店舗戦略2011）