カテゴリー: 経済・経営考察

本日はウォルマートの土曜日早朝ミーティングに関して記載します。

【土曜日早朝ミーティング、スタート】

1962年、アーカンソー州ベンドンビル郊外の小さな小売店であったウォルマートの創業者サム・ウォルトンは、土曜日の早朝に従業員を店の事務所に集め、直近一週間の販売実績を見直させるようにしました。これをきっかけにウォルマートの運命が変わっていったと言います。

週末に作り上げる売上は大きなものであることから、サム・ウォルトンは毎週土曜日の早朝に店の事務所で、何が売れているのか、売れていないのか、前週と比べて今週の売上はどうなのか、ということを知るために、直近一週間の数字を見直していました。

そして、サム・ウォルトンは開店の表示を掲げる前にミーティングを開き、従業員全員に自分の調査結果を伝え、従業員の意見を求め、そしてどの品を特売に出すか、陳列でさらに目立たせるべき商品は何かを決めていきました。

【土曜日早朝ミーティングがもたらした成果】

土曜日早朝ミーティングでの大きな成果は、事業についての情報を全社員と共有できるということであり、そしてそれにより、従業員も店主意識を持つようになったということです。加えて、競合他社よりもスピーディーな対応ができたことです。

1970年代、安売り業界の最先端を行く企業はKマートで、ウォルマートの規模はKマートと比べるとその数分の一の規模でした。この中でウォルトンが競合できると考えたものがスピード面でした。当時、Kマートやシアーズといった競合店は地域オフィス方式をとっていましたが、ウォルマートはベントンビル本社の人間が各店舗を見て回るようにしていました。彼らは月曜から木曜までいろいろな店を回り、金曜の早朝に本社でマーチャンダイジングのミーティングを開きました。そして、土曜日の早朝に各店舗で販売ミーティングを開く際には、各店舗を回って集められた情報を基に、何を修正すればいいのか決めていきます。そして土曜の昼前には地域マネジャーが全地区マネジャーに連絡して、“何をするか”“何を変えるか”の指示を出します。これにより、競合他社では月曜日に前の週の売上を検討していたので、ウォルマートは他社よりも一歩リードした対応が行えたのです。

【現在の土曜日早朝ミーティング】

現在では、細かい問題については平日に行われる無数の会議で扱われ、土曜日早朝ミーティングは月一回のペースになっています。しかしながら、このミーティングは今でもウォルマートが市場の動向を把握するための機会であり、本社と各店舗の一体感を醸成するのに役立っていると言います。

土曜日の早朝にミーティングを行うということを表面的にみると、それほど大きなことのようには感じませんが、結果としてはウォルマートの成長を支える大きな力となったようです。一見、小さく見える行動でも、それが大きな力につながっていくことがあるということを土曜日早朝ミーティングは示していると感じます。

（参考文献　ありえない決断）

本日はスリーエム、創造性と革新性を生み出す“夢想の時間”に関して記載します。

【15％ルール　社員が夢見る時間】

スリーエムはアメリカにある化学・電気素材メーカーで、サンドペーパーやマスキングテープ、ポスト・イットなどを開発してきた企業です。この会社には1948年に決断が下された、「15％ルール」という、有名な企業方針があります。これは社員が勤務時間の15％を自分の好きな研究などに充てても良いというもので、同社の文書で「スリーエムの技術関連従業員には、その配置にかかわりなく、就業時間の15％を上限として、日々の仕事に囚われないプロジェクトに時間を充てることを推奨する」というものがあります。この方針により同社は様々な革新的な商品を生み出しています。その中の一つとして、記録的なヒットとなった“ポスト・イット”があります。これは同社の研究員が聖歌隊で歌の練習をしている時に、聖歌集からしおりが何度も落ちたことが技術開発のヒントとなっています。

【スリーエム　15％ルールへの歴史的背景】

この15％ルールの考え方は、その考え方が評価されるようになる以前から、スリーエムに企業風土として根付いていたようです。スリーエムの創業者たちは自分たちの会社を1902年に創業した際「ミネソタ・マイニング＆マニュファクチャリング」と名付けましたが、創業者の中に採掘（マイニング）や製造（マニュファクチャリング）をした人は誰もいなかったと言います。創業者たちは当初、コランダムと言われる硬度の高い鉱石を採掘することを目的としていました。しかし、2年に及ぶ作業と投資の結果、自分たちが採掘したのはコランダムよりもずっとやわらかい斜長岩という鉱石だったと気づきます。そこで彼らは鉱石の販売をあきらめ、砥石車の製造に取り掛かりますが、これもそもそも知識を持っていなかったために失敗。続いてサンドペーパー製造に目標を変えます。この際、サンドペーパーに関しても創業者たちは知識を持っていませんでした。その後、サンドペーパーのサンプルをリチャード・ドリューという社員が地元の車体塗装工に持っていったときに、車を塗装する際に周囲をマスキングするテープの品質の悪さに作業員たちが怒っていることを目にします。それを受けてドリューは、上司からサンドペーパーの仕事に戻るように言われつつも、仕事の合間を縫って新しいテープの開発を続けました。そして1925年にマスキングテープが完成。同社のロングセラー商品となったのです。

スリーエムは創業当初からお金を儲けるための新たな方法を探し続けてきました。それに加えて、社員が上司に逆らって自分が情熱を傾ける製品の開発に打ち込むと、その商品が同社の成功を導くということがあったのです。

【内的なモチベーションの重要性】

近年、創造性と革新性に関する研究が盛んです。その中で『創造性や革新性を引き出すには、外的なモチベーションよりも内的なモチベーションの方が大切である』という発見がなされています。また、自分の仕事が誰かに評価されることを知りながら作業する場合、ただ自分のためだけに仕事をする場合よりも創造性が下がることが、多くの研究から明らかになっていると言います。スリーエムのリーダーたちは、上記のようなことを経験的に体得していたようです。

この15％ルールは現在では他の企業にも取り入れられています。例えばグーグルでは、技術者は勤務時間の20％を個人的なプロジェクトに充ててもよいとしています。

スリーエムの例は“内的なモチベーションをいかに高めていくか”ということが重要なポイントであるという証左のように思われます。

（参考文献　ありえない決断）

本日はノードストロームの「タイヤ伝説」に絡んで記載します。

【タイヤ伝説】

ノードストロームは全米最大の高級デパートかつ有数の大型チェーンデパートです。タイヤ伝説とは、1970年代にアラスカ州のフェアバンクスのノードストロームで起きた出来事となります。フェアバンクスのノードストロームはタイヤ販売店の居抜き物件でした。ノードストロームが移転してきたばかりのころ、ある顧客が「ここでタイヤを買った者だが」と言って来店したと言います。そして返品をしたいと言ってきたのです。しかしながらノードストロームではタイヤを販売したことなど一度もなかったのです。普通に考えれば返品はお断りをするところでしょうが、この店にいた販売員は、その顧客への返品を受け付けたのです。

そのような出来事は他にもあり、例えば、ある店員は顧客が求めるサイズの在庫品がなかったので、通りの向こうの競合店まで走って行って買ってきたり、顧客が洗濯表示通りに洗濯しなかったために、縮めてしまったシャツを引き取ったり、ということを行っています。日本ではあまり見られない対応だと思います。

【返品自由のノードストローム】

ノードストロームは、顧客がいつ買ったか、レシートの有無にかかわらず、理由を問うこともなく、事実上あらゆる返品を受け付け、払い戻しに応じるという方針を採っています。その決断を下したのは1929年の大恐慌の影響で経営が苦しい状況に置かれている時でした。創業者の息子たちであるエバレット、エルマー、ロイドがその決断を下したのですが、その理由が、何と、いかにも理屈に合わない理由で返品したがる顧客への対応が嫌だったから、と言います。小売業にとって返品はどうしても発生してしまうものです。それならば、一切顧客と争うことをしないと決め、販売員にも絶対に争わないように申し渡したのです。エルマーは「われわれは販売員に『お客様が満足していない場合、当店に来ていただき、望み通りのサービスを提供するように』と伝えたのだ」と語っています。ノードストロームの新入社員たちは、勤務の初日に「規則その一：あらゆる状況において、よき判断を下すこと。以上。付則なし」というルールを教え込まれると言います。

また、ノードストロームでは従業員に自由裁量が与えられています。

このような方針により、権限を与えられた従業員と、従業員が顧客の立場に立って全力で解決策を探すよう導く企業文化が培われているのです。この風土によりタイヤ伝説が一例として生まれ、そして、大恐慌を乗り越え、今のノードストロームの地位が作られているのです。

【行動経済学の観点からも整合性のあった返品方針】

ノードストロームの返品方針は一見合理的でないように見えます。しかしながら、この返品方針には十分な効果があると、多くの調査研究でも明らかになっているようで、このことを証明した研究を発表した行動経済学者たちはノーベル賞を受賞しているといいます。返品の壁を低くすることで、最も明快にもたらせる効果は、人を買う気にさせることができるということだと言います。人間は間違った行動を最小限にとどめたいと考える生き物です。すなわち、返品ができることで、購入によって失敗したという後悔が少なくなり、購買意識を喚起することができるのです。

【結びとして】

ノードストロームのような返品方針は、長年、企業風土として培ってきたもので、簡単にできるものではないと思います。しかしながら、この方針は間違いなく同社の強みとなっています。顧客サービスをいかに高めるかという点でノードストロームの例は非常に面白い例だと思います。

（参考文献　ありえない決断）

本日はユニクロの小売店舗ブランド向上に向けた取り組みに関して記載します。

【ファーストリテイリングの成長への転換点】

ファーストリテイリングは山口のメンズファッション小郡商事を前身とします。1984年にユニクロ店舗を広島に出店した当時は、売上高は約14億円、営業赤字1400万円に陥っていましたが、その後25年あまりの間に売上高で約580倍、店舗数で315倍の規模に成長しました。この成長の中でファーストリテイリングは様々な転換点を迎えます。最初の転換点は、1984年にユニクロ1号店出店に際して紳士服専門店からカジュアル衣料品専門店へ転換したことです。そして、1991年ごろにチェーンストア化を実行に移したことが次の転換点となります。続いて1994年に広島証券取引所へ上場し、134億円の資金を調達したことにより、全国チェーン構築への推進力を獲得したことが3番目の転換点。そして4番目の転換として、原宿店の出店とフリース・ジャケットの大規模投入を契機とする小売店舗のブランド化。最後に直近での2005年における柳井社長復帰と持ち株会社への移行決定に伴う事業の再構築です。

【ユニクロの小売店舗イメージ向上に向けた商品力強化】

前述のように、ファーストリテイリング社は1994年に広島証券取引所に上場したことにより、首都圏への出店も始めました。しかしながら、それらの店舗は、都市外縁部のロードサイドに立地していたため、100店舗の出店を達成していながら、ユニクロの関東地方における認知度は極めて低かったと言います。また当時のユニクロの品揃えは、ポロやラコステなどのディスカウント販売を軸に、リーバイスやヘインズ、フルーツ・オブ・ザ・ルームといったＮＢ商品が約3割を占めていました。特異性の希薄な品揃えと周縁的な店舗立地であったため、「安かろう、悪かろう」が、多くの消費者が知覚するユニクロのイメージだったと言います。

こうした店舗イメージを払拭するべく、1996年にＰＢ開発体制の充実を目的とし、東京事務所を渋谷区に開設し、商品開発体制の一本化を図ります。また、広告キャンペーン「ユニクロの悪口言って100万円」を実施し、ファーストリテイリングが推進していた商品調達体制の強化にとって有用となる膨大な消費者クレーム情報を入手したりしています。

柳井氏は「売（れ）るものがなければ小売業は成立しない」という信念のもと「売れる商品」を絞り込んで特定し、それらを迅速、確実に商品化するための体制づくりを推し進めていきます。その取り組みの中で、店頭に展開するアイテム数を400から200へと絞り込んだり、ユニクロ初期の成長を支えたＮＢ商品の取り扱いを打ち切ったりしました。そしてカイハラや東レといった原料素材メーカーとの連携強化と革新的な定番商品の開発を志向するようになっていきます。併せて、生産を委託する工場の数を130から40へ削減。取引相手の数を限定し、各取引先への発注量を拡大することで、厳格な生産管理による品質向上と単品レベルでの期中生産の導入を図りました。

過去のＰＯＳデータ分析も含め、こうした独自の戦略商品開発へ向けた取り組みを行うことで、定番化の見られる商品を抽出し、その企画・調達・販売に向けた準備を積み重ねていきます。そして、その中から登場した一つが、過去大ヒットしたフリースとなるのです。

【終わりに】

上記「ユニクロの悪口言って100万円」は1万件もの数のクレームを集めたそうで、インパクトもあり消費者からの様々な声も集められる手法として興味深いものがあります。一方で、ユニクロはその成長過程において「スポクロ」「ファミクロ」の失敗や大阪ミナミのアメリカ村店の業績不振など、決して常に成功し続けてきたというわけでもありません。失敗を糧にして自己変革を続け、あるべき理想の形に邁進してきたからこそ、今の成功があるようにも思われます。

（参考文献　日本の優秀小売企業の底力）