カテゴリー: 経済・経営考察

本日はホールフーズ・マーケットの組織構造イノベーションに関して記載します。

【ホールフーズ・マーケット】

ホールフーズ・マーケットは1980年に設立されたアメリカにある比較的高級志向な食料品スーパーマーケットで、2012年現在、アメリカ、カナダ、イギリスに310店舗を超える店舗を持ち65,000人強の従業員を擁するまで成長した企業です。同社の発表によると2011年の売上高は100億ドルを超えているといいます。同社は、人材や資産を独自の形で編成することで価値を生み出す“組織構造イノベーション”を実施し成長してきました。

【ホールフーズ・マーケットの組織構造イノベーション】

ホールフーズ・マーケットでは徹底的な経営管理の分権化を行っています。各店舗がチームを構成し自律的に各部門を管理。どの商品を仕入れるか、その商品をどのようにディスプレイするかなどもチームが決定しています。同社は組織の力を発揮するために、チームプレイを重視しているのです。採用についても誰をチームに採用するかはチームで決めており、チームに入るためには現行メンバーの2/3以上の賛成が必要となります。各店舗は損益計算書で独立した事業部門として評価され、店舗内の各チームを明確な成果目標を持っています。

またチーム間・チーム内での情報も密なものとなっています。商品の売上・利益率などの詳細な情報が店舗の垣根を超えて共有され、その情報が共有されているレベルは、一時期、同社の従業員が全員証券取引委員会にインサイダーに分類されていたほどでした。この情報の共有化により、チームが会社全体でうまくいっていることを把握するとともに、チーム間が切磋琢磨することに繋がり、同社の成長を支えるエンジンとなっているのです。

【組織構造イノベーションの他の事例】

ホールフーズ・マーケットのように企業の人材や組織を独自の形で編成し価値を生み出している事例は他にも多々あります。その取り組みとしては報奨制度を構築したり、営業コストや複雑さを縮小するために資産を標準化したり、高度な訓練を継続的に提供するための企業内大学を創設したりといったものがあります。この組織構造イノベーションは競合他社が模倣することが困難となることから、自社の長期的な成長を支えてくれるものとなります。ホールフーズ・マーケット以外では以下のような事例があります。

■W・L・ゴア：フラットな格子型組織モデルを構築。社内のチームは意図的に小さくされていて、活動は命令ではなくコミットメントによって管理される。

■ファビンディア：インドの織物・衣料・家庭用品小売り企業。美術品や工芸品を供給している現地の職人たちが所有、経営している。

■ゼネラル・エレクトリック（GE）：GE幹部向けの社内ビジネススクールを立ち上げた。

組織構造イノベーションを実施することにより、企業が独自の進化を遂げることとなります。他社から成功モデルが模倣されにくいということは自社の競争力を高めることに繋がりますので、重要なことと言えます。

（参考文献　ビジネスモデル・イノベーション　ブレークスルーを起こすフレームワーク10）

本日はターゲットのネットワーク・イノベーションに関して記載します。

【アメリカのディスカウント百貨店チェーン「ターゲット」】

ターゲットは「ファッション界の最良をディスカウント界の最良と合体させる」ことを意図した「高品質の商品をディスカウント価格で提供する良心的な店」として、地方百貨店のデイトン社の新しいディスカウント小売戦略の一環として1962年に1号店をオープンさせました。そしてターゲットを運営するターゲット・コーポレーションは、今ではアメリカの売上高第5位の小売業となっています。同社は社外の人や組織とつながることにより実績を上げてきたのです。

【ターゲット　他社とのつながりによる価値の創出】

ターゲットはアメリカのポストモダン建築を代表する建築家マイケル・グレイブスと1999年に提携し、グレイブスがデザインし、ターゲットが独占販売するキッチン用品のラインを生み出しました。それ以後、75人以上のプロダクト・デザイナーや10人以上の世界的に有名なファッション・デザイナーと提携し、同社でしか買えない商品を開発していきます。アイザック・ミズラヒ（数多くの賞を受賞している実力派デザイナー）との5年間の協働は1年あたりで3億円の利益を生み出したと言います。

また、同社はイギリスの百貨店リバティオブロンドンを始めとした小売業者と提携したり、短期間しか営業しない期間限定の店舗を出店したりしています。そして、婦人用バッグがメインのブランド、アニヤ・ハインドマーチがデザインしたハンドバッグの販売も行ったのですが、なんとオンラインで2分足らずで売り切れるという結果を残したと言います。

このような戦略を採ることで、同社は消費者の口コミと関心を高め売上の嵩上げを図ってきました。

【ネットワーク・イノベーション　他社との協働による価値の創出】

自社が単独で事業を行うのではなく他社との協働を行うことにより、自社の強みを活かしながら他社の“生産工程”“製品・サービス”“チャネル”“ブランド”といった能力や資産を利用できるようになります。また、自社が新しい製品・サービスや事業を開発する際のリスクを他社と分かち合うことにもなります。まさしくターゲットは協働を行うことにより上記のようなメリットを活用し実績を上げてきたということが言えます。

ネットワーク・イノベーションは他企業でも行われています。例えば東芝とUPSは、東芝製パソコンを配送センターでUPSが修理するように契約を結んだことにより、“東芝が修理時間の短縮”“UPSが新しい利益の獲得”という双方にメリットのある結果を生み出しました。また、ブラジルの化粧品会社ナトゥーラは世界各地の25の大学との高度な人的ネットワークを構築することで、社内の開発能力を超える成果を上げていると言います。

このようにネットワーク・イノベーションを起こすことは、企業が大きなメリットを得る結果につながるのです。

ジョイントベンチャーという言葉を聞きますが、これなども双方の強みが活かせれば単独では不可能であっただろう利益を生み出すことができます。一方で、双方の強みが活かせなかった場合はそれほど大きな利益の創出にはつながらないと思います。ネットワーク・イノベーションは協働する相手とのベクトルを合わせるということが重要にも思われます。

（参考文献　ビジネスモデル・イノベーション　ブレークスルーを起こすフレームワーク10）

本日は利益モデルのイノベーションに関して記載します。

【「カミソリと替え刃」の利益モデル】

最近のカミソリは昔と比べて、製品として随分改良が加えられているようです。前に使っていたカミソリが古くなったので、新しい物を買いに行きました。前は2枚刃くらいが普通かと思っていたのですが、売場には5枚刃且つ電池でカミソリの刃の部分が振動する商品なども置いてあり、カミソリが製品として進化を遂げているように感じました。

上記のように今日のカミソリは企業間で競い合う中で製品自体進化しているのですが、過去にはこの業界は「カミソリと替え刃」という長年にわたって称賛され続けている有名な利益モデルを生み出しています。この利益モデルはジレットが始めた仕組みで、システムの耐久性のある部分（カミソリの本体）を低価格で販売することで固定された顧客基盤をつくり、それから使い捨ての部分（替え刃）をプレミアム価格で販売して反復的な収益を得る、というものです。「カミソリと替え刃」の利益モデルはプリンターとカートリッジからコーヒーメーカーとカプセルコーヒーまで、他の産業にまで応用されています。

【利益モデルのイノベーションの事例】

「カミソリと替え刃」のように、それまでに気づかれていなかった新たな価値を斬新な方法でお金に換えることによって、利益を生み出している企業があります。

■ネクスト・レストラン

シカゴにあるレストラン「ネクスト」。このレストランでは顧客に前売り券を買ってもらっています。これによりネクストは予約客が来店しないリスクを押さえています。また、顧客がいつ来店するかによって前売り券の価格を決めています。ディナーで込み合う時間帯ではその価格は高く設定し、逆にアイドルタイムではその価格を低くしています。

■シブステッド・メディア・グループ

ノルウェーのオンライン広告会社「FINNno」は、ユーザーが投稿する広告を無料で掲載しています。その一方で希望に応じた掲載については料金をとっています。顧客は料金を支払うことによって、例えばシブステッド・メディア・グループ内の他の新聞に掲載したりすることが出来ます。

■ヒルティ

「ヒルティ」は建設業者向けの電動工具をコア・ビジネスとしている企業ですが、故障による予定外の作業中断や盗難など、工具を所有することによる隠れたコストから建設業者を守るためのプログラムを作りました。毎月一定額の料金を払っていれば、必要に応じて代わりの工具を貸し出したり、アップグレードのオファーをしたり、必要な修理の費用を負担したりします。このプログラムによりヒルティには反復的な収入が入ってくることとなりました。

従来から当たり前のように使われている利益モデルを見直すことにより新たな利益を生み出すことができます。当たり前と思っている集金・課金モデルを見直すことも重要なようです。

（参考文献　ビジネスモデル・イノベーション　ブレークスルーを起こすフレームワーク10）

本日はイノベーションのジレンマ“シアーズ”と“ウォルマート”に関して記載します。

【世界最大の小売業だったシアーズと世界最大の小売業ウォルマート】

シアーズは過去、様々な分野で小売業の技術革新を行い、アメリカ最大（＝世界最大）の小売業として君臨していました。同社はもともと通販ビジネスで成長した企業でした。その勢いは、19世紀、アメリカでどの家に行っても、聖書と同社のカタログがあったと言われているほどです。ところが1920年代にアメリカで自動車が普及し始めると、注文した商品が届くのを待つより、自動車で小売店に行って商品を購入することを好む消費者が増えていきました。この環境変化に対しシアーズはGMSと呼ばれるビジネスモデルを構築。大きな駐車場を完備した大型店舗に衣料品から雑貨まで様々な商品を置き、消費者がワンストップショッピングできるようにしました。この際のシアーズの店舗は日本型GMSであるイオンやイトーヨーカ堂とは異なり食料品の取り扱いは行っていませんでしたが、代わりに自動車保険や自動車修理を扱っていました。また同社はPBの取り組みを行ったり、シアーズカードを展開し、シアーズの店でのみ様々な付帯サービスを提供したりと、今では当たり前のようにある小売業の仕組みを生み出していったのです。まさしく当時のシアーズはイノベーションの先端を走る企業だったのです。

しかしながら、このシアーズはEDLP（エブリデイ・ロープライス：いつでも低価格で商品を提供）を掲げるウォルマートに売上世界第一位の小売業の座を奪われることになります。これは技術革新や社会の変化により、シアーズが作り出してきた様々なイノベーションが、同社以外にも簡単に利用できるようになってきたということが、要因として挙げられます。他のクレジットカードのサービスは充実し、商品の幅が広がったことによりシアーズだけではワンストップショッピングが成り立たなくなり、同社の開発するPBも様々な商品が流通することでその価値が相対的に低くなってしまったのです。そして、シアーズが開拓したサービスを踏まえて、より魅力的な価格と品揃えだけに集中したウォルマートのような店がより多くの消費者を引き付けるようになっていったのです。

【イノベーションのジレンマ】

シアーズが後発であるウォルマートに抜き去られたような事例は、イノベーションのジレンマという考え方に当てはまります。イノベーションのジレンマとは、業界トップになった企業が顧客の意見に耳を傾けて、今まで以上に高品質な製品・サービスを提供していくことが、かえってイノベーションを立ち遅らせ、結果として失敗を招くという考え方です。優良企業にとって、規模の大きい既存事業の前に現れる新興の事業や技術は魅力なく見えるとともに、既存事業とのカニバリズム（共食い）を起こす危険があるため、新興市場への参入が遅れる傾向にあるのです。

企業が継続的に成長していくためには、ライフサイクルの成熟期に入ったタイミングで破壊的イノベーション（従来製品の価値を破壊するかもしれない全く新しい価値を生み出すイノベーション）を起こしていくことが必要となってくるわけですが、成熟期に入ったタイミングでそれが起こせるかどうかは、非常に難しい経営判断となるのかもしれません。

（参考文献　「流通大変動　現場から見えてくる日本経済」）

本日はチャネルリーダーに関して記載します。

【高い利益の確保に直結するチャネルリーダーのポジション】

流通経路の中で主導的な役割を果たし、商品や情報の流通をコントロールするものを“チャネルリーダー”と言いますが、このチャネルリーダーのポジションを確保できるかできないかは、企業が高い利益を出せるかどうかの重要なポイントとなってきます。

例えば、スティーブ・ジョブズが存命中のアップルは高い利益と株価を上げていましたが、その理由はアップルがチャネルリーダーだったためと言います。同社は製品の価格決定権を握っていましたし、同社と取引するために多くの企業は競い合っていました。同社は販売力のある製品を背景に、通信会社に対して有利な条件で契約を結ぼうと交渉を進めることができました。それと合わせ、世界各地のメーカーが作った部品を徹底的に比較し、より低コストで作られた部品を調達するということが行えたのです。

このようにチャネルリーダーのポジションを確保することは、企業が優位な立場に立つために重要であるということが言えます。

【チャネルリーダーのポジションの変遷の中で】

戦後日本では多くの商品でチャネルリーダーのポジションはメーカーが握っていました。しかし、近年、大量仕入・大量販売を広域に展開する小売業の方へチャネルリーダーはシフトしつつあります。こうした中で、メーカーが採るべき道は2つあると言います。一つはアップルのように同業他社に真似のできないような圧倒的に優れた製品を生産するということです。そしてもう一つが、影響力のある大きな小売業に対抗できるようなチャネル戦略を模索し、チャネルリーダーのポジションを維持するという方法です。

資生堂は二つ目に記載した方法を採ってチャネルリーダーのポジションを維持しようとしています。同社は自らの商品を販売するチャネルをいくつかに分け、それぞれのチャネルで違った商品と販売方法を選択しています。デパートでは資生堂自らが出店して高価格高サービスを維持。大型量販店では広告などを積極的に使ってブランドの認知度を高めて大きな市場を確保しつつ、価格については値引き販売も覚悟した販売戦略を実施。そして、全国に広がる資生堂の系列店には特徴のある独自の商品を投入し、地域の専門店ならではの接客によって顧客を確保します。このような戦略を採ることによって資生堂はチャネルリーダーのポジションを維持しようとしているのです。

日本において、チャネルリーダーは戦前までは卸売業が握っていたそうです。時代の変遷・社会の変化に伴ってチャネルリーダーのポジションに立つ企業は変わっていきます。時流を読み取り成長を続け、そのポジションに立てるようにしていくことが重要だと言えそうです。

（参考文献　「流通大変動　現場から見えてくる日本経済」）

本日は六次産業とバリューチェーンに関して記載します。

【六次産業とは】

日本の農業を活性化していく手法として六次産業化という方法が注目を集めていると言います。農業は第一次産業に当たりますが、それに製造業である第二次産業、流通サービスである第三次産業の要素を加えていこうということが六次産業化の考え方となります。この六次産業という名称は、第一次産業、第二次産業、第三次産業の1、2、3をそれぞれ足して6になることをもじった造語、もしくは1×2×3＝6とそれぞれが有機的に結びついているという足し算以上の効果が期待できるという掛け算であるという意味合いもあるようです。

この六次産業の事例として、以下のようなものがあります。

■農業のブランド化：（例）古くから飼育されていた「シャモ」をブランド化する

■消費者への直接販売：（例）自家生産の米からどぶろくを製造・販売

■レストラン経営：（例）トマト産地でファームカフェをオープン

【農業：分業体制から一連の流れへ】

従来の農業は、農業は農作業をするだけで、流通はＪＡや青果市場が独占し、下流は外食産業、スーパー、食品工場で行っていました。上流の農業は農業に特化し、流通や小売に口を出すようなことはしないという分業が行われていたのです。ところが、市場が成熟する中で、従来型の分業では高い価値を生み出すことが難しくなってきたのです。そこで、上流から下流まで一連の流れとするビジネスモデルが登場することとなったのです。例えば、大都市のスーパーや生協などに直接販売をするということを行っている場合、単純に販売チャネルを変えるということではなく、生産方法を改良し、生産の変動を調整するための仕組みを考案するという様々な試みに繋がっていると言います。その結果、旧来の農業に比べて高い収益を上げることができるのです。

上記のような農業の動きは、原材料の生産から製品・サービスを顧客に届けるまでの一連の活動を“価値のつながり〈バリューチェーン〉”として捉え、取り組みを進めているということが言えると思います。

【バリューチェーンとは】

バリューチェーンは主要活動と支援活動に大きく分かれ、主要活動は購買/物流、製造、出荷/物流、販売・マーケティング、アフターサービスなどの連続したプロセスから成り立ちます。企業はプロセスごとに価値を付け加えていきます。この主要活動をバックアップするのが支援活動で、購買活動、技術開発、人事労務管理、全般管理などがあります。

このバリューチェーンという企業活動一連の流れのプロセスをみていくことで“自らの強み・弱みを把握する”“コスト構造を把握する”ということを行い、収益率を上げていくということにつなげていくわけです。

まさしく六次産業化は今までバラバラだったバリューチェーンを一つの流れとして見ることで、より高い利益を上げられるようにしようとしているということが伺えます。バリューチェーンを分析し強み/弱み・コスト構造を把握することは自社が成長していく上で大切なことだと思われます。

（参考文献　「流通大変動　現場から見えてくる日本経済」「ポーター×コトラー仕事現場で使えるマーケティングの実践法が2.5時間でわかる本」）

本日は“スマイルカーブ”に関して記載します。

【スマイルカーブとは】

メーカーから消費者までの商品の流れを水の流れに例え、メーカーを上流、中流を問屋、小売業を下流と呼ぶ場合がありますが、このスマイルカーブとは「上流や下流は高い利益率を上げることができるけれど、中流の利益率が低く、上流から下流へ利益率を線で引くと、笑った時の人間の口の形のように両端が少し上がった形の曲線になる」ことを言います。

スマイルカーブは市場が成熟すると、その傾向が強くなります。その理由としては以下のようになります。まず、市場が成熟すると企業間の競争が激しくなり、利益を上げるためには差別化が必要となってきます。上流にある企業は製品で差別化をしやすい立場にあります。そして下流にある企業は、消費者やユーザーに近いところにいるので、ビジネスモデルなどで差別化を図ることが出来ます。しかしながら、中流にある企業ではそのどちらの差別化も難しくなります。

【スマイルカーブの例】

スマイルカーブはいろいろな業界で見られると言いますが、その典型として繊維・アパレル業界があります。上流で世界的ブランドを展開している企業や、東レのように炭素繊維などの素材を提供している企業は高い利益率を上げられます。一方、下流ではユニクロのようなファストファッションに見られるように、消費者の価値を取り込んだビジネスモデルを構築し利益を上げています。

【スマイルカーブ、中流にある問屋の生き残り策】

スマイルカーブ下での市場縮小で、問屋は生き残りをかけて大きく変化していきます。それは業界の再編、大手問屋による地方の中小問屋の吸収、大手問屋間での合併といった変化です。また、問屋の廃業や倒産もありその数を急速に減らしていきます。

合併等による問屋の生き残り策以外に、中流にある問屋が下流の顧客により深く入り込み、高い付加価値を生み出し、利益を上げるという手法があります。アメリカで医薬品や医療機器などの問屋をしているカーディナルヘルスでは社長の“Follow the pill”の指示の下、自分の商品の動きを追うということを実施しました。その中で、ある担当者が医薬品を管理している場所へ行くと、無駄な在庫があったり危険な薬の管理が悪かったりしていることを発見します。それを受けて、同社は薬の容器の提案や医薬品の在庫管理による無駄の削減を提案し、病院の薬品管理の機能を引き受けることとなりました。病院の困っていることの解決策を提案することで、同社は高い利益を上げることに成功したのです。

市場が飽和している時、メーカー・問屋・小売業ともに差別化を図っていくことが重要であるということが言えます。

（参考文献　「流通大変動　現場から見えてくる日本経済」）