カテゴリー: 小売もろもろ

コンビニの万引きに関連して記載します。

【コンビニの万引き被害額】

過去、歌舞伎町で経営していたファミリーマートの店舗が「万引き被害額が多すぎて経営できない。」といって店舗を閉店し話題となったことがあったようです。実際にコンビニで万引きされている商品の額は馬鹿にならないようで、その被害額は平均的に見て年間で48万円にもなるようです（平均棚差ロス額＝売上×3/1000。コンビニ1店舗当たりの平均売上高が1億6000万円（平成19年度商業統計）。そこから算出）。万引きされる代表的な例としては“酒”“雑誌”“化粧品”といった高額商品が多くなっているようで、自分で使うために万引きする人もいれば、換金目的のために万引きする人もいるようです。

【コンビニの万引き対策】

万引きの防止策として、防犯カメラ、ダミーの防犯カメラ、防犯ミラーなどの設置が行われています。防犯カメラを増やせば増やすほど、万引きは減っていくのですが、一般的なもので80万円程度するらしく、コストが高くついてしまいます。簡単に防犯カメラを設置できないのも現実のようです。また、レジにいる従業員が店内をくまなく目視できるように、コンビニの什器の棚の高さは低く設定されています。上記のような対策が取られているわけですが、依然として有効な防犯対策は「従業員の元気な挨拶」に尽きるようです。基本的な接客がしっかりと行えている店には、お客様に気持ち良く買い物をしていただくということと万引きを防ぐというダブルの効果が期待できるということになります。

 （参考文献　コンビニのしくみ）

ダイシン百貨店に関して記載します。

 随分前にダイシン百貨店に行ったのですが、場所はJR京浜東北線の大森駅から徒歩10分くらい、昔ながらの商店街を抜けていくと、ダイシン百貨店があります。2010年に工事を始め、1年半くらい前の2012年春にグランドオープンしています。

【特徴１．日本百貨店協会には加盟していない“百貨店”】

ダイシン百貨店はいろいろとユニークなお店です。まず、百貨店と名乗ってはいますが伊勢丹や三越などが加盟している日本百貨店協会には加盟していません。ですので、百貨店の売上を日本百貨店協会から調べたとしても、その中にダイシン百貨店の売上は入っていないこととなります。

【特徴２．超・地域密着経営】

同店は「半径500メートル圏内シェア100％」という方針を打ち出し、「電気、水道、ガス、ダイシン」をキャッチフレーズに、超・地元密着経営を実践しています。その結果、来店客の7割を占める50歳以上のお客様の160名が1日も欠かさずダイシン百貨店に来店すると言います。

【特徴３．品揃えの多さ】

品揃えのアイテム数が非常に多いという特徴もあります。そのアイテム数は18万点（なお、東急ハンズ渋谷店のアイテム数16万5,000点）。ペットフードは3,000種類。トイレットペーパーが50種類。ネズミ取り、ヤニ取りハミガキから年に4個しか売れない洗顔料「うぐいすの粉」まで、高齢者に向けて昔懐かしい商品も様々取り揃えています。インターネット通販でロングテール理論（あまりたくさん売れていないアイテムでも積み重なると大きな売上を作り上げる）という話がありますが、ダイシン百貨店はリアル店舗でこのロングテール理論を実践しているのです。

【特徴４．高額商品をしっかり販売】

また、安売り一辺倒のようなことも行わず、“生鮮売場で尾頭付きの鯛やカレイ”“精肉売場で100グラム2000円の神戸牛”“衣料品売場で20～50万円のカシミアや毛皮のコート”というアイテムも販売。全ての売場が自前で行っているため、商品知識が豊富な社員が丁寧に接客することで、高額商品の販売にもつながっているそうです。

 日本の小売業は商圏の拡大一辺倒で売場面積の拡大を図ってきました。しかしながら時代は移り変わり、店舗面積当たりの売上高は減少傾向にあり、店舗面積を拡大することが必ずしもメリットがあるとは言い切れない時代となってきていると言えます。ダイシン百貨店のように小商圏で生き残りをかける戦略は、今後の小売業の形の一つとなっていくと思われます。

 （参考文献　“下町百貨店・ダイシン”はなぜ、不況に強いのか）

テレビショッピングに関して記載します。

 昔、テレビショッピングを通じてビリーズ・ブートキャンプが流行りました。あのビリーの厳しい中に優しさのある指導と激しい動きに惹かれて、僕も購入したのですが、1ヶ月も続けていると、なかなかいい感じで体脂肪が減ったものです。他にもおなかでぶるぶるいわせて痩せるEMSとかもありました。グルコサミンとかスチームクリーナーとか真珠のネックレスとか、買うわけではないけどついつい見てしまう、不思議な魅力がテレビショッピングにはあります。

そもそも、テレビショッピングの多くはアメリカで生まれたノウハウ「インフォマーシャル（インフォメーションとコマーシャルを組み合わせた言葉）」という制作手法を活用していて、情報提供しながらコマーシャルをしていきます。このインフォマーシャルという手法では前半・中盤・後半でどのような内容を提供するかというノウハウが確立されていて、日本で放送されているものは日本流にアレンジして番組提供がなされているそうです。

カタログ通販がカタログの制作費にお金をかけるように、テレビ通販では番組制作にお金を投資しますが、テレビ通販の会社によって、いくつかのビジネスモデルがあります。

（１）テレビ番組内での通販コーナーで販売する会社。例：日本文化センターや日本直販。

（２）テレビ番組自体を買って通販を行うモデル。例：ディノス（フジテレビ子会社）、ジャパネットたかた、オークローンマーケティング。

（３）自社で専門のチャンネルを持ち、生放送で商品を説明して販売する会社。例：QVCやジュピターチャンネル（SHOP　CHANNEL）。※自社内にスタジオを持って24時間放送を行っています。

なお、テレビショッピングの場合、販売する側のメリットとして、ネット通販とは異なり、商品が単品のため、梱包場所や検品場所が少なくて済むということがあるようです。

 同じ内容を繰り返し流しているテレビショッピングもついつい見てしまったりしてしまう時があります。あの実演販売的な面白さが魅力なのかもしれません。

「店産店消」に関して記載します。

 「地産地消」という、地元でできたものを食べるという話を聞くようになりましたが、今では「店産店消」というコンセプトの店まで登場してきています。例えば、日本サブウェイは2010年7月に東京駅にある丸ビルの地下に「813LAB」という、店の中に植物工場がある店を出店しました。植物工場では、太陽光の代わりに人口工でレタスを照らし、49日間で収穫に至るようになっています。新鮮で安全な野菜をその場でお客様に提供できるというわけです。店内はこの植物工場のレタスを見ながら食事ができるようになっています。

 地産地消や上記の店産店消をコンセプトにする店が増えてきていると聞きます。この目的としては物流時にかかる二酸化炭素の排出量を減らすということと同時に『物流コスト』を減らすという目的があります。日本は非常に食品自給率が低く、多くの食品を輸入に頼っているところがあります。そのこともあり日本はフードマイレージが総量ベースで世界一、かつ国民1人当たりでも世界一というような状況です。（フードマイレージ：食べ物の輸送距離を表す。その計算は重量×距離。食品の生産地と消費地が遠ければフードマイレージは高くなる。）フードマイレージが大きくなれば、輸送距離が増えるわけですから、当然、環境負荷が大きくなりますし、経営的な視点で見て、当然、物流コストも上がります。

 近年、植物工場の数が増えていて、2009年に約50か所だったものが、2012年3月末には127か所まで増加しているそうです。この原因は、政府が補助金を出しているということと、東日本大震災後の“放射能汚染”の問題を抱える被災地復興の手立てとして注目を浴びているということがあるようです。実際の話、植物工場で作られる野菜の生産コストは露地物より高く、植物工場産のレタスの価格が1キログラム当たり1,100円～1,500円に対して、露地物は300円～600円という状況でもあります。しかしながら、居酒屋「北海道」などを経営する「コワロイド」は2億円を投じて神奈川工場に植物工場を設置している企業もあります。理由としてはここ数年も猛暑で葉物野菜を中心に頻繁に価格が高騰しているためです。コワロイドでは今後増産を図り露地物と同じくらいの価格まで持っていこうと考えているようです。

 店産店消は出来立ての野菜をすぐに食べられますし、運搬に伴う二酸化炭素の発生やコスト増を防ぐことができますので、消費者側から見ても店舗側から見てもイメージが良いものだと考えます。また、今後世界的な食糧難が想定される中で、植物工場のような動きは加速していくようにも思います。最近では自宅で育てられる野菜キッドのようなものも良く売っているように思いますが、今後も「安全」「安心」「コストカット」は企業・個々人ともに重要なポイントになると思います。

 （参考文献　小売・流通業が知らなきゃいけない物流の知識）

本日は非正規従業員に関して記載します.

【増える非正規従業員】

日本においてはパート従業員やアルバイトなど非正規従業員を活用する産業が増加していて、正規従業員を削減する雇用戦略をとる企業が増加しています。役員を除く雇用者に占める正規従業員の割合は1985年には男性92.6％、女性67.9％、男女計83.6％だったのに対し、2004年には男性83.7％、女性48.3％、男女計68.5％と徐々に減ってきています。更に、産業別の非正規従業員の比率で女性に絞ってみると、卸売・小売業における女性の非正規従業員の比率は65.5％と高い数値となっています。そして、スーパーのパート従業員比率を見ると70％前後。スーパーの店舗運営を行っていくうえではパート従業員の存在は欠かせないものとなっています。

【非正規従業員の活力を高める方法：衣料品スーパー「しまむら」の事例】

 衣料品スーパー「しまむら（本社さいたま市）」では、このような時代背景の中、パート従業員が店長にまで昇進できるような仕組みを持っています。まず、しまむらはパート従業員の女性たちに生活とのバランスで無理なく働いてもらえるように、週5日勤務のうち、週3回は開店から閉店まで、週2回は開店から昼過ぎまでを組み合わせた勤務形態を採っています。また、作業マニュアルがしっかりしているため、パート従業員は割り当てられた仕事を素早く無駄なくこなせるようになっています。そしてパート従業員が店舗内の仕事を覚え、様々な部門を担当し、仕事の経験を積むと、やがて店長代理になることができます。そして、さらに数年のキャリアを積むと、今度は正社員として店長にまで昇格することができるのです。

 様々な働き方がある中で、それぞれの立場の人がそれぞれモチベーションをもって仕事ができるようにしていくことが、企業活力を生み出します。今後、女性の活躍が今まで以上に期待される中で、こういった動きを見せる企業はどんどん増えていくだろうと思われます。何はともあれ男女ともに働き甲斐のある会社は底力のある企業になると思います。

 （参考文献　１からのリテール・マネジメント）

会員制ホールセールクラブに関して記載します。

 会員制ホールセールクラブとはディスカウントストアの一種で、会員制の倉庫型店舗のことを言います。法人及び個人の会員から年会費を徴収し、会員のみに破格値で商品を販売する仕組みです。

 現在、アメリカにおいて会員制ホールセールクラブは現在、コストコ、サムズ・クラブ、BJ’ｓの3社が市場を独占しています。各社の2010年の売上はコストコ762億5500万ドル（そのうち、海外の売上は150億円）、サムズ・クラブは478億600万ドル、BJ’ｓは106億3300万ドル。アメリカの2010年の小売業全体の売上は4兆3535億8500万ドルですので、会員制ホールセールクラブはアメリカ小売業全体の2.7％となります。アメリカ小売業全体規模でみると会員制ホールセールクラブはニッチであるということが言えます。

一方で、アメリカ会員制ホールセールクラブの売上推移を見てみると、コストコ2002年37,995百万ドル→2011年87,048百万ドル、サムズ・クラブ2002年29,395百万ドル→2011年49,459百万ドル、BJ’ｓ2002年5,729百万ドル→2010年10,633百万ドルと、拡大傾向にあります。

 会員制をとる魅力としては低価格で販売を行うディスカウントストアとの差別化が図れることです。会員は年会費を払わなければなりませんが、そのことにより高価値商品を卸売価格で特別に販売しているというイメージを表すことができます。また、会員制をとることで顧客を選別するという部分もあるようです。コストコ会員の平均年収は一般世帯の1.5倍だそうです。

フランスのカルフールやイギリスのTescoが日本市場に撤退したり、ウォルマートが苦戦したりする中、日本市場に遅れて進出してきたコストコは比較的好調なようです。会員制ホールセールクラブという特殊な販売手法が一定の効果を見せているということだと思われます。

 （参考文献　「コストコ」がなぜ強いのか）

コンビニが抱える後継者問題に関して記載します。

 日本社会の高齢化が進む中で、例えば商店街においては、「経営者の高齢化による後継者難」が、商店街の抱える大きな問題として考える人が、51.3％と非常に大きな割合を占めているということがアンケート結果からわかっています。コンビニにおいては若いアルバイトの方がレジのところにいたり、品出しをしたりしている光景をよく見るので、高齢化に伴う後継者問題という意識をすることはそれほどありませんでした。ところが、このコンビニにおいても後継者問題があるようなのです。

そもそも、コンビニの経営者は非常に激務のようです。早朝5時頃からお客様の来店が始まり、10時ごろまで出勤前のサラリーマン・OLの来店が続きます。お昼需要のお客様の来店ピークがやってきた後、比較的落ち着いた昼下がりが過ぎて、学校帰りの中学・高校生の来店が始まります。夜の時間は会社帰りのサラリーマン・OLの来店が増えてきます。このような一日の流れの中で接客対応だけでも朝の5時頃から23時ごろまで行う必要がありますが、コンビニ経営者にはそれに加えて商品の発注・納品業務もあります。通常は深夜時間に納品・品出し業務を行っていますから、夜遅くまで業務を行う必要があります。通常のコンビニ経営者は夫婦2人で勤務していますので、接客や納品・品出しなどの業務を行うために、夫婦2人で勤務時間をずらして対応を行っているようです。信頼できるアルバイトが見つからない場合は、金銭トラブルを防ぐためにも、夫婦のうちどちらか1名が必ず店内にいるようなシフトになってくるのです。このようにコンビニ経営は非常に激務のようなのです。

コンビニの加盟店が増加した時期は1980年～2000年ですが、このころ脱サラして店舗をオープンしたとしても、そういったコンビニ経営者も今では高齢になっています。コンビニの経営は上記に記載したように非常に体力的に厳しいものがあります。経営者の中には「もう経営しなくてもよいか」と考える人が増え始めます。これによって経営者が大量に退職し、店舗の経営者が足らなくなってくるのです。また、コンビニ経営者の子どもが店舗を引き継ぐということもあるようですが、激務を知っている親が継がせたがらないということもあるようです。

チェーン本部によっては後継者難による空き店舗を「直営店」として運営していくことを考えているところもあるようです。しかしながら、直営店の比率が高まると、チェーン本部の営業利益率はコスト増により、悪化してしまいます。

 日本社会で進む高齢化は普段は意識していないようなところでも着実に進行しているということでしょう。

 （参考資料：『平成21年商店街実態調査報告書』『コンビニのしくみ』）

コンビニエンスストアの種類について記載します。

コンビニエンスストアというとイメージとしてフランチャイズチェーン（FC）のイメージが大きいですが、それ以外にもボランタリーチェーン（VC）やレギュラーチェーン、単独店があります。小売業の業態別チェーン組織加盟事業所数でFCとVCの店舗数を比較してみると、専門スーパーやドラッグストアについてはFCよりVCが多くなっていますが、コンビニエンスストアは圧倒的にFCの店舗数が多くなっています（・専門スーパー　FC：2,923店　VC：4,632店　・ドラッグストア　FC：470店　VC：5,387店　コンビニエンスストア　FC：38,175店　VC：1,290店）。

そもそもFC、VCやレギュラーチェーン、単独店の違いは以下のようなもののようです。

１．フランチャイズチェーン（FC）

 本部組織があり、本部が作り上げた店舗のノウハウなど（FCパッケージと呼ぶ）を総ての加盟店に提供して経営する形態。加盟店はFCパッケージの使用対価として、ロイヤリティを本部に支払う。

 ２．ボランタリーチェーン（VC）

 本部組織は存在するが、本部は経営ノウハウや店舗パッケージを持っているわけではなく、単独店が集合して仕入れを共有化する機能を担っている。本部は集中仕入れによる有利な商品原価交渉や販売促進策への協力依頼などを行う。加盟店は低額のロイヤリティを支払い、全加盟店の協力により本部を支えていく仕組み。

 ３．全店が本部直営店で運営され、店舗勤務従業員も全員が正社員。個店の売上・利益の積み上げがチェーン全体の売上・利益になる。

 ４．単独店

 元酒屋さんなどの業態変更が大半。独自の商品仕入れルートを持ち、店舗展開も経営者自身が考えて実践。いわゆる『パパママストア』が大半を占める。

コンビニエンスストアのFCというとセブン-イレブンがすぐ出てきます（直営店も2％くらいあるようですが。）。それに対してVCは国分グローサーズチェーン株式会社が運営する『コミュニティ・ストア』があります。コミュニティ・ストアは関東・東海・関西地方で展開していて、もともと国分株式会社が取引先酒販店の経営支援を狙って結成したことからVCの形をとっているようです。

FCは本部の経営ノウハウをはじめ店舗経営に関わる全てを本部が提供し、それが適正に運営されているかチェックしていきますが、VCの場合は共同仕入れなどのスケールメリットを享受できる業務以外は、全て個店が独自に経営します。ですので、個店独自の経営スタイルを貫きたい経営者はFCに加盟するよりもVCに加盟したほうが良いということになります。一口にコンビニエンスストアといってもその形に種類や特徴があるというのは興味深く、表面のみを見ていると見えてこない部分もあるのだろうと感じさせます。

 （参考文献　コンビニのしくみ）