カテゴリー: 経営

本日はサントリーのウイスキーに関して記載します。

 最近は“最初の1杯目はビール”ではなく、サワーやカクテルのようなライトアルコールを選ぶ人が増えてきています。その流れの中で、ハイボールを飲む人も多いように見受けられます。

 日本のウイスキー市場は1983年にピークを迎え、2008年には1983年と比較して数量ベースで1/5まで需要を減少させていました。ウイスキー市場に活気のあった時代は業務用の主要販路はクラブやバー、スナックでした。しかしながら、バブルが崩壊しこれらの業態は衰退。それとともにウイスキーの消費量も減少していきました。クラブやバーに変わって居酒屋が台頭してきていたのですが、居酒屋にはウイスキーは品揃えの中にありませんでした。そこでサントリーは居酒屋でウイスキーを飲んでもらう条件を徹底的に洗い出しました。そこからビールが喉越しの良さに加え、食事中の飲用としても機能しているのに対し、ウイスキーは食後酒としての飲用が多かったということが導き出されました。そこでサントリーはそれまで認知度の低かったハイボールに着目し、「角ハイボールこだわり3か条+１」というハイボールが最もおいしくなる飲み方をつくりだし、ビールの替わりに1杯目をウイスキーにしてもらうための工夫を凝らしました（角ハイボールこだわり3か条+１：１、グラス一杯に氷を入れ、温度にこだわる。２、最適な炭酸圧を維持するため、冷やしたソーダを静かに注ぎ、混ぜ合わせる際は縦にマドラーを1回だけ回す。３、ウイスキー１に対してソーダ４の割合。+１、氷をグラスに入れる前にレモンを搾る。）。また、業務店で、食中飲料として飲める容量と形態であるジョッキグラスを起用。居酒屋市場にフォーカスを当てた戦略を実行していきます。

また、サントリーはネット活用も重視。「おいしい角ハイボールの作り方」ムービーを制作しホームページ上にアップ。このＵＲＬをブロガーが記事中に貼り付けてくれたり、ユーチューブにアップされると、1ヶ月で105万アクセスとなり、広告費換算でおよそ1億円分の価値を生み出しました。更にサントリーは缶入り「角ハイボール」を追加投入し、居酒屋には行きにくい主婦層の獲得にも成功するに至りました。

 「角ハイボールプロジェクト」により、サントリーウイスキーの販売量は2010年には前年比でプラス17％を記録。20年以上にわたる長期低迷傾向から脱出することに成功しました。モノにはライフサイクルがあり、必ず衰退期を迎えます。しかしながらサントリーのウイスキーのように市場が衰退期に入っていたとしても、意思を持って取り組みを行っていくことによって新たな成長をしていくことができるということです。

 （参考文献　成功事例に学ぶマーケティング戦略の教科書）

本日は企業の費用の分け方の「固定費」と「変動費」に関して記載します。

 経営判断の際に使用する管理会計の中で、費用を分ける一つに「固定費」と「変動費」という二つに分ける方法があります。固定費とは、家賃や人件費のように売上の増減にかかわらず、必要な費用のことを言います。そして、変動費は製品の原材料費や商品一戸当たりの仕入れ代金のように売上とともに変動する費用のことを言います。この数字は外部に報告する義務はありませんので、細かくきっちりと分けて計算する必要はなく、それよりも継続的に数字を見ていく方が重要だそうです。

 各企業で総費用に対して、変動費の割合が多い企業もあれば、固定費の割合が多い企業もあります。固定費が少ない企業のことを「変動費型企業」といい、固定費が多い企業のことを「固定費型企業」と言います。例えば、卸売業や小売業は商品を仕入れて販売するビジネスになりますので変動費型企業と言われます。小売業であれば、売れれば売れるほど、商品を仕入れたり、それに付随して用度品が増えたりしますので。一方、多額の設備投資を行っているメーカーやサービス業は固定費型企業と言われます。例えばゲームセンターは一回作ってしまえば、あとはどれだけゲーム機１基１基を稼働させていくかが勝負になってくるでしょう。企業それぞれにコスト構造に違いがあり、「固定費型企業」「変動費型企業」と分けることができますが、同じ企業であってもその形は変転します。例えば三越伊勢丹の決算説明資料で24年度と25年度予想を比較してみると、変動費（宣伝費）は11,034百万円から11,365百万円に増、固定費（人件費・減価償却費・地代家賃）は85,171百万円から81,166百万円と減、という数値になっています。これは三越伊勢丹が固定費型企業から変動費型企業へシフトしようとしているであろうことが伺えます。

 「変動費型企業」「固定費型企業」の特徴として、「変動費型企業」は不況に強く、「固定費型企業」は好景気に強いというものがあります。つまり、売上が下がればその割合だけ変動費が削減されますので、利益に与えるダメージが小さくなる。一方で売上が上がればその割合だけ変動費が増えることになるので、利益の伸びが少なくなるということです。

 不景気になるとリストラを盛んに行い、固定費を減らす努力をして総費用に対する変動費の割合を増やし、反対に好景気になると積極的な投資を行い、固定費を増やしてでも規模を拡大して売上を上げるように努力するという行動は上記に基づくものと考えられます。

 （ファイナンシャルアカデミー会計スクール参照）

本日はディズニーのマルチ展開に関して記載します。

ディズニーはかつて映画などのコンテンツ制作が中心の会社でした。しかしながら、ウォルト・ディズニーの死後、1970～1980年のディズニーは白雪姫やピノキオなどの過去の名作のリバイバル上映が多くなり、映画部門やディズニーランドの入場者が低迷していったと言います。そのような中、マイケル・アイズナー氏が社長となり、ディズニーの“仕組み”を変えていきます。まず、映画製作で最も重要なのは優れたストーリーですが、その部分を強化するべく、優秀なシナリオライターをたくさん雇いました。一方でギャラの高い俳優は使わず、旬を過ぎた俳優を起用し、コストダウンを図っていきます。また、映画コンテンツの2次利用を行うべく、映画をビデオ化して収益を上げていきました。また、キャラクターグッズを販売する直営店ディズニーストアを全米に展開。人気キャラクターのライセンス事業を行うことによりライセンス収入も得ました。そして、ディズニーランドに来る来場者を分析し、ホテルやゴルフ場、結婚式場といった事業まで展開。テレビ局を買収することによって強力な情報発信手段も押さえました。このようにアイズナー氏はディズニーのコンテンツを軸としてマルチ展開を行っていったのです。

サービス面で注目されることが多いディズニーですが、ビジネスの仕組みを作り上げたことにより成長し、今の地位を築き上げているということも重要だと思われます。また、ディズニーを見るとき、ビジネス視点で見るといろいろと発見がありそうで面白そうです。

 （参考文献　成功企業31社のビジネスモデル超入門）

本日は「カミソリと刃」型のビジネスモデルに関して記載します。

この間、家で大量に印刷をかけていたのですが、多分500枚くらいだったかで黒のインクがなくなってしまいました。そこで、新しいインクを買ったのですが、インクは意外といい値段がします。今の話の印刷機ではありませんが、コピー機のビジネスモデルは本体をリースして、紙とトナーを買ってもらうというものです。

このようなビジネスモデルを「カミソリと刃」型というようです。過去、髭剃り本体を安く売り替刃を継続的に販売するジレット社のビジネスモデルからそう呼ばれているようです。

この例としてはネスレのネスプレッソマシンも同様の例として言えます。家庭や会社にネスプレッソマシンを売って、粉をカプセル化して販売します。ネスレとしては、ネスプレッソマシンにより家庭や会社に新鮮なコーヒーや顧客の望むコーヒーを提供し続けることができお客様から喜んでもらえると同時に、売上としても継続的に維持することが期待できるわけです。

 上記のような例とは逆の例としてアップル社の戦略があります。アップル社の収益の8割以上はiPhone、iPod本体というハード販売からの利益となっていますが、その魅力を増すためにアイチューンストアでほとんどの音楽を99セント以下という安い値段で販売しているのです。アイチューンストアで安価で音楽の販売をすることでiPhone、iPod本体の魅力を増しているわけです。

カミソリの刃型の商売は非常に魅力的ですが、こういった気づきができるかどうかは日頃からの観察力が重要になるのかもしれません。

 （参考文献　成功企業31社のビジネスモデル超入門）

本日はフラッシュマーケティングに関して記載します。

フラッシュマーケティングとは一定の時間内に共同購入すると安く買うことができる仕組みのことをいいます。例えば、ある地域のレストランの1万円のコースの購入希望者が24時間以内に50人集まると5,000円で購入できるというクーポンのことを指します。あらかじめ決められた時間内に希望者が一定数を超えれば、消費者は割引率の高いクーポンを利用することができるのです。このような取り組みを行っている代表的な例としてはグル―ポンやボンパレが挙げられます。

スーパーの特売品のような数の限られている目玉商品をたくさん買いたいと思ったら他人には言わない方が得ですが、フラッシュマーケティングは希望者数が一定数を超えないとクーポンの機能が発動しないわけですから、お客様となる人間が周囲に積極的にその情報を伝えることとなります。店舗が情報を拡散しようとせずとも、バイラルで自動的に情報が拡散していくわけです。そのため、店舗側は広告費での経費が削れ、商品・サービスの割引に経費を使え、割引率が大きくなります。

 上記のように、フラッシュマーケティングはバイラル効果が重要なポイントとなりますので、Twitterなどのリアルタイムウェブの台頭やiPhone等のスマホの普及によって実現することができた新しいマーケティング手法と言えます。

 高い割引率以外の特徴としては数量・時間の限定にあります。このような数量・時間の限定は商品・サービスの希少性を高める効果がありますので、消費者は「今、買わなければ損だ」と思ってしまうわけです。

フラッシュマーケティングという新たなマーケティング手法は2010年ごろから一気に出てきていますが、インターネットの発展やスマホの登場は明らかにマーケティングの形を変えてきているということが言えそうです。

 （参考文献　カール教授と学ぶ成功企業31社のビジネスモデル超入門）

コカ・コーラの販売戦略に関して記載します。

コカ・コーラを買おうと思った時、販売場所を思い浮かべるとコンビニやスーパー、自動販売機、レストラン等いろいろな場所が思い起こされます。しかしながら、実際にどこで購入するかによって価格が異なります。つまり、このことはコカ・コーラ社側から見るとそれぞれの販売場所によって利益率が変わるということになります。

【どこで販売されている商品が、利益率が高いのか】

コカ・コーラの販売場所で最も利益率が高いのが、レストランでの販売になります。これはレストランでのコカ・コーラの販売価格を考えてみると比較的簡単に想像できます。ホテルでの販売でもそうでしょうけれど、レストランという場所の付加価値がついているため高い価格での販売が可能となっているようです。

ではコンビニと自販機を比較するとどちらが儲かるかというと、自販機になります。スーパーやコンビニは消費者に選択権があるので、低価格で販売せざるを負えません。それに比べて自販機はコカ・コーラ社の直販となりますし、その場所に1台しか自販機がなければ消費者に他に選択肢はありません。

【利益率が低いスーパーやコンビニで商品を販売するメリット】

1970年以降、ペプシ・コーラが台頭してきました。それによって、コンビニやスーパーに商品を置かないわけにはいかない状態になっているといいます。コンビニやスーパーに商品を置くのは、消費者にコカ・コーラをアピールするための宣伝効果もあるわけです。コカ・コーラ社はコンビニやスーパーに商品を展開しつつ、レストランと契約したり、自販機網を拡大したりして、自社の利益が上げられるようにしながら、価格のコントロールができるようにしているのです。

普通は商品を変えることによって利益率を調整しますが、コカ・コーラ社は、同じ商品の販売ルートを変えることによって価格を変え、利益を上げるビジネスモデルを構築しています。

日本の自販機の1/4はコカ・コーラが占めているそうです。利益率を上げるためには巧みな流通戦略が必要になるようです。

（参考文献　カール教授と学ぶ成功企業31社のビジネスモデル超入門）