投稿者: abeatsutada

本日はノンフリル実践企業例に関して記載します。

【ノンフリルを実践する企業】

ノンフリルとは、余剰サービスを極力省き、コアのサービスだけを質を下げることなく、低価格で提供するビジネスモデルです。このビジネスモデルの代表例として挙げられるものとしてLCC（ローコストキャリア）があります。また他の事例として『QBハウス』『スーパーホテ』『IKEA』の取り組みも挙げることができます。上記、4つの企業に関して以下にそれぞれ取り組み内容を記載していきます。

【LCC】

LCCの元祖は1967年に創業したサウスウエスト航空です。共同創業者のハーバード・ケレハーらが「高額な航空運賃を安くできないか」と、必要性の低いサービスを省きました。その後、アイルランドのライアンエアー、オーストラリアのジェットスター、マレーシアのエア・アジアなど世界各地でLCCが誕生していきます。各社は「座席の幅を従来よりも狭くする」「食事や飲み物の提供・機内サービスの有料化」「手荷物預かりの有料化」「不便な郊外の空港を発着地に選ぶ」といったことを実践しコアのサービス以外でかかっているコストを削減。航空券を安くすることに成功し、低価格指向の顧客の心を掴むことに成功します。

【QBハウス】

QBハウスと言えば、10分1000円のヘアカット専門店。創業者の小西國義氏が「散発の時間をもっと短くしたい」と考えて生み出されました。一般的な理美容室では“カット”“シャンプー”“マッサージ”“ブロー”“セット”が一連のサービスとして行われますが、QBハウスは“カット”のみを行い、それ以外のサービスは切り捨てました。短時間でカットすると質が劣るのではとも考えてしまいますが、一般的な理美容室でもカット時間は10～15分だそうです。また、QBハウスは事前の予約や理美容師の指名もなくし、レジ作業の効率化を図ります。このような取り組みにより顧客から支持を受け、1号店オープンの1996年から20年足らずで、国内に500店舗を構えるほどの成長を遂げることができています。

【スーパーホテル】

スーパーホテルは「ぐっすり眠れる」というコンセプトして成長している企業です。1989年創業以来売上は右肩上がり、店舗数は全国100店舗を超えています。同社は「ノーキー・ノーチェックアウト・システム」を採っています。このシステムは、まず宿泊者はチェックインの際に部屋番号と暗証番号がプリントされた領収書を受け取ります。そして宿泊者はそこに記載されている暗証番号を部屋の扉に設置されているボタンに押すと鍵が開きます。これにより同社はチェックアウト時の顧客対応を省くことができました。また、部屋に電話を置いていないため、問い合わせによるスタッフ対応の手間も省きました。このように、スーパーホテルは宿泊者の安眠に注力し他のサービスを省くことで顧客からの支持を得ています。同社の宿泊代は、平均1泊7000円程度のビジネスホテル業界で、一泊・朝食付き4980円という価格設定に成功しています。

【IKEA】

IKEAで買い物をする際には、“気に入った商品を見つけたら番号をメモし倉庫に行く”→“家具の番号を見ながら倉庫で自分の家具を探す”→“家具を見つけたら、カートに積みレジまで運ぶ”→“会計を終えたら車まで自分で家具を運ぶ”→“家で自ら家具を組み立てる”という流れになります。日本の開梱設置まで行うシステムとは随分違います。この仕組みによりIKEAは「商品を倉庫からレジまで運ぶ要員」「配送費」「組み立てを行う要員」を削減。商品の低価格での販売につなげることに成功しています。（同社は80年代に一度日本に上陸しましたが、上記システムが日本人に受け入れられずに撤退しています。再上陸は2006年になるのですが、その際には有料での宅配サービスや組み立てサービスも組み込んでの上陸となります。）

消費者が必要とするサービスを絞り込み提供する“ノンフリル”というビジネスモデルは、長引いたデフレに慣れた日本の消費者に支持を受けているのではないかと思われます。

（参考文献　図解＆事例で学ぶ　ビジネスモデルの教科書）

本日はフリーミアムに関して記載します。

【無料ユーザーが9割以上を占めていても利益が出る“フリーミアム”とは】

フリーミアムという言葉を最近耳にすることがあります。このフリーミアムとは「フリー（無料）」と「プレミアム（割り増し）」を合わせた造語で、無料サービスを提供することでユーザー数を増やし、そのうちの一部のユーザーに高度な機能を持つ付加価値の高い有料サービスを購入してもらい利益を出すビジネスモデルのことを言います。無料のサービスという観点から言うと、昔から「無料サンプル」を配布するという手法もあります。しかしながら、フリーミアムは無料サンプルと“無料”という点では同じですが、双方には大きな違いがあります。それは無料ユーザーと有料ユーザーの比率が異なるということです。無料サンプルの場合、無料で商品を配布するにはコストがかかりますので、多くの商品を無料サンプルとして配布することが出来ません。一方でフリーミアムの場合、IT化によりコンテンツやサービスのコストを下げることが出来ているので、無料ユーザーがどれだけ増えたとしても、少数の有料ユーザーを獲得できれば利益を上げることが出来ます。フリーミアムを実践する企業は、たいてい1割に満たない有料ユーザーからの課金で利益を上げていると言います。

【フリーミアムを実践している企業例】

■エバーノート

エバーノートは無料で活用できるネット上のスクラップブックのようなアプリケーションソフトです。テキスト、写真、音声、動画などを自分のアカウントにアップロードすれば、クラウドによって、どこのパソコンやスマホからでもアクセスして利用・編集・共有ができます。エバーノートのユーザー数は5000万人以上いるそうですが、無料版と有料のプレミアム版のユーザー比率は96対4程度だそうです。クラウドを活用することでランニングコストを低く抑え利益を生み出しています。個人的にはちょっとしたメモをとる時に便利だと思っています。

■ドロップボックス

パソコンのフォルダをクラウド上に保存できます。無料版は容量が限られていますが、有料版にすると大幅に増量されます。iPhoneで撮った写真や動画がiPhoneをパソコンにつなぐと自動的にドロップボックスに保存されるので便利です。

■Avira

ドイツのAvira GmbHが販売するアンチウィルスソフトウェア。無料で利用できますが、起動するたびに有料版の広告が出ます。また一部機能が使えないなどの制限もあります。日本語版は2009年12月1日にリリースされ、1年で日本のユーザー数が250万人を突破しました。

■スカイプ

2003年に創業した無料電話サービス。インターネット回線を利用することで、パソコン（スマホ）の会話を無料にしています。有料サービスにすると固定電話への通話もかけ放題になります。

■Flickr（フリッカー）

画像投稿サイト。写真をウェブ上で整理・分類・展示できます。また、他人と共有してお互いにコメントを書き込むこともできます。有料版は広告表示がなくなります。

ＩＴ化が進むことにより、無料で多くの顧客を一気に集め、一部のコアの利用者へ課金をすることで利益を生み出すことが可能になりました。フリーミアムは社会環境の変化にともなって登場した新たなビジネスモデルと言えそうです。

（参考文献　図解＆事例で学ぶビジネスモデルの教科書）

本日はオープンビジネスモデルに関して記載します。

【オープンビジネスモデルとは】

オープンビジネスモデルとは、自社のみならず社外とのコラボレーションによって新しい価値を作り出し、これまで以上の利益を得るビジネスモデルのことを言います。近年、技術や製品のライフスタイルが短くなり、研究開発のスピードがより求められるようになっています。そこで自社の技術をオープンにして製品開発などをすることで、自社のみでやるよりずっと早く、斬新な技術開発を促すオープンビジネスモデルに注目が集まりました。

このオープンビジネスモデルを大きく分けると社内のアイデアや資産を社外のパートナーにオープンする「インサイドアウト」と外部のアイデアを社内に取り込む「アウトサイドイン」という二つの種類があります。

【ゴアテックスのインサイドアウト】

ゴアテックス（GORE-TEX）はアメリカのゴア社が開発した防風・防水性と透湿性を両立させた（水蒸気は通すけれど雨は通さない）画期的な繊維素材です。部品メーカーや素材メーカーはエンドユーザーにブランドの価値を見出してもらうことが難しい業種なのですが、ゴア社はゴアテックスの良さを伝えることが、良い素材を求めているエンドユーザーに対して大きなメリットとなると考えました。また、付加価値の高い製品づくりを目指す製品メーカーにとってもゴアテックスの良さを知ってもらうことは大きなメリットがあると考えました。そこでゴア社はインサイドアウトのビジネスモデルを活用します。同社は限定した生地メーカーやアパレルメーカーに対してのみ製品を提供するとともに、彼らと高い防水性や透湿性の製品を作り上げるために協働しました。この結果、ゴアテックス素材の「防水性・透湿性」はより磨きがかかっていくこととなりました。

【プリングルズのアウトサイドイン】

P&Gのポテトチップスにプリングルズという人気商品があります（P&Gが食品事業撤退により、2012年以降はケロッグが商標権を所有）。アメリカにはプリングルズ1枚ずつにスポーツや音楽などに関するクイズや豆知識などを印刷した「プリングルズ・プリンツ」という商品があります。この商品はパーティーで盛り上がるという新しい価値を消費者に届けることで大ヒット商品になったそうです。この商品はP&Gの社内の研究開発から生まれたのではなく、外部研究者とのやり取りから生まれたそうです（P&Gに当初ポテトチップスに絵や文章を印刷する技術がありませんでしたが、イタリアの大学教授が経営する小さなパン屋が食用のインクの技術を持っていることを知り製品改良を行いました）。まさしくアウトサイドインの手法を使って開発された商品ということが言えます。

自社と他社の情報の垣根をどう取り払って、どう自社の成長につなげていくか。情報を囲い込むのではなく、情報をどのように使っていくのかが企業の成長につながる時代になってきたのかもしれません。

（参考文献　図解＆事例で学ぶ　ビジネスモデルの教科書）

本日は鴻海（こうかい）精密工業の“アンバンドリング”に関して記載します。

【成長する企業　鴻海精密工業】

フォックスコンの名前でも知られる鴻海精密工業は、台湾に本社を構え主な生産拠点を中国とする企業です。1974年の創業当時は小規模な企業でしたが、2011年にはグループの年間9兆7126億円の売上高に達し、その額は日立製作所や日産自動車の連結売上高を超える規模です。アップルのiPhone、ソニーのゲーム機やパソコン、モトローラ社の携帯電話など世界各地の大企業から高度な製品の生産を請け負っていて、各種パーツのOEM供給・筐体の組み立てを行っている老舗企業として世界規模の市場では名高い企業となっています（OEM：発注元企業のブランドで販売される製品を製造すること）。この鴻海精密工業の成長の理由には“アンバンドリング”というビジネスモデルにありました。

【アンバンドリングとは】

アンバンドリングとはビジネスの特色ごとにバリューチェーンを分け、特定の業務だけに特化するビジネスモデルを言います。ビジネスの特色は「顧客ビジネス」「インフラビジネス」「製品ビジネス」の3つに分けます。

・顧客ビジネス：顧客のニーズに即した商品やサービスを見つけて顧客に結び付ける。

・製品ビジネス：創造的な新製品やサービスを開発。

・インフラビジネス：物流、製造、取引処理など、毎日の業務を支える設備を管理する業務。

上記3つの仕事はそれぞれ求められるスキルや経済原理が異なりますので、一つの組織として活動していると、組織に矛盾が出たり、妥協が生まれたり、効率が悪くなったりします。そのことから、特色が違うビジネスは別会社にした方が、それぞれが強い企業になれるというわけです。例えば日本の電力会社を発電と送電部門を別会社にするということは、このアンバンドリングの考え方の一種となります。

【鴻海精密工業のアンバンドリング】

鴻海精密工業は自社の事業を上記の「インフラビジネス」に特化し、生産だけに経営資源を集中し、高度な製造ノウハウを蓄積していくことで、成長を遂げていきました。かつてはメーカーが自社で工場を持つのが普通のスタイルでしたが、近年、自社工場を持たず、企画と設計だけを手掛けるファブレスメーカーが増えています（例：任天堂・セガ・ダイドードリンコ等）。そうした企業は請負会社に対して、難解な設計や製造、並びに大量生産を求めてきます。それに対して鴻海精密工業はインフラビジネスに特化することにより、その期待に応えたのです。

企業の成長には強みを伸ばすことが一つの手段ですが、アンバンドリングはまさしくそのような手法であると思います。

さて、鴻海精密工業は3月10日に年内に1万5000人の新規採用を計画していて、新規採用者の配属先はクラウドやeコマースなどの次世代事業領域が含まれるという報道がなされました。同社は携帯端末市場の飽和により、その利幅が縮小していて、従来のビジネスモデルからの脱却を図ろうとしています。同社のこの選択が吉と出るか凶と出るか、注目されます。

（参考文献　図解＆事例で学ぶ　ビジネスモデルの教科書）

本日は男性のいないフィットネスクラブ“カーブス”の戦略に関して記載します。

【フィットネスクラブ　カーブス】

カーブスは1992年のアメリカテキサス州の一号店開業から10年程度で世界的な規模となったフィットネスチェーンです。日本では2005年10月から展開をスタートし、わずか8年間で1300店舗を達成しています。また会員数も58万人に上っています。店舗面積が40坪程度で、それほどスペースも取らない形なので、気づかなかったのですが、自宅の近所にもありました。意外と身近なフィットネスチェーンなのでしょう。

また、同社は50代以上の女性をメインターゲットにしていて、30分健康体操教室を行い効率性もアピールしています。

【カーブスの戦略】

カーブスは従来のフィットネスクラブから、ターゲット顧客である中高年女性が不要だと感じていた3つの要素“3つのM”を排除することによって成功しています。3つのMとは以下のようなものとなっています。

■Men：カーブスは女性専用のフィットネスになっています。顧客もスタッフも男性はいません。体型に自身のない女性や必死に運動している姿を男性に見られるのが恥ずかしい女性からの支持を受けることが出来ます。

■Mirror：鏡で自分の体型を見ると不愉快になる女性の気持ちを考え、鏡を設置していません。

■Make up：カーブスのトレーニングは器具を使って30分程度で終わります。激しい運動は行いません。ですので、シャワー室も必要ありませんし、化粧が落ちてしまうということもないようです。ちなみにフィットネスクラブによくあるプールもありません。

これら3つのMを取り除くことにより、運動不足は気になるが従来店には行きたくない中高年女性を取り込むことに成功したのです。中高年女性が無駄だと感じていたことを省き、コアのサービスに絞り込む“ノンフリル（装飾（フリル）がない）”な戦略をとったわけです。月会費も5900円～6900円と手ごろな価格となっています。

カーブスのビジネスモデルは店舗数を拡大するのにも役に立ちました。同社はシャワー室やプールがなく店舗面積も40坪程度と狭い場所を活用できるので、住宅街や商店街など主婦が通いやすい場所に多く出店することが出来たのです。

カーブスはまさしく、無駄を省きコアのサービスに特化することで成長した企業ということです。

（参考文献　図解＆事例で学ぶビジネスモデルの教科書）