本日は大丸に関して札幌大丸店を軸に記載します。
【大丸の改革】
大丸は1999年から営業改革を開始しました。その改革で“それまで売場ごとに差が生じていた個々の売場の業務プロセスを標準化して、本社が店舗・事業部を横断的に管理”“スケールメリットにより大丸がＭＤ業務への関与を深めることのできる一括仕入れ制度の導入（※）”“ＩＴによる業務のシステム化”を行ってきました。それら改革により生み出したキャッシュフローを活用して中心部に立地する大規模店舗の出店・増床、及び百貨店業界では珍しい郊外のショッピングセンター内などへの小規模店舗の出店を積極的に行ってきました。
【大丸札幌店の高効率・高収益ビジネスモデル】
大丸の営業改革開始時、地域一番店が神戸店のみでした。それに対する対応策として大規模店舗の出店を行ったのですが、2003年3月に売場面積4.5万平方メートルの札幌大丸店を開業しています。札幌は大丸にとって全く基盤のない地域で知名度も低かったので、しがらみなく、上記のような営業改革で蓄積した知識を取り入れ、顧客満足と効率性の双方を追求するストアオペレーションと売場づくりを行いました。
品揃え面では、札幌の既存百貨店との競合を避け、中低価格の商品を充実。札幌初となるブランドや地域のブランドを導入し、新規性と親密性のあるブランド構築を行いました。店舗構造は商品ストックを十分に確保。在庫品の並べ方を標準化して従業員の誰でもピッキングが迅速にできるようにしたり、ストック場の通路幅を90ｃｍとって台車の出入りを可能にして、納品・返品などの業務を容易に行えるようにしたりしました。顧客の待ち時間を減らすために「ストック場から商品出しは60秒以内、接客後の返却は90秒以内」というルールも決めていました。
組織面では、それぞれの従業員が担う役割を明確化し、これに適する要員を算出し配置するとともに、マネジャーの人数も1フロアに1名としました。また、約40人の営業支援チームを設置し、返品処理・包装・倉庫整理・日報処理等の付帯業務を部門横断的に担当するようにして、店頭の販売員がこれらの付帯業務に時間を割くことなく、販売に専念できるような体制を整えました。
これらの効率化を目指した施策により、大丸の同規模の店舗の場合、800名から900名の社員で運営していたところ、札幌店は約500人で、しかもその半数はパートタイマーなどで運営することができるようになりました。この結果、札幌店の売上高人件費率は低まり（3.8％）通常、3～4年かかる営業黒字化を開店初年度で達成するという成果を上げました。
札幌店は、主要ターミナル駅に直結するという好立地と営業面の成果もあり、売上高で増収を続け、開店初年度の2004年2月期の売上高393億円が、2011年2月期の売上高544億円へと成長。札幌で地域一番店にまで成長しました。
【大丸札幌店の横展開】
2008年、東京店移転増床時には札幌店での経験を活かしました。例えば、移転後の東京店の靴売場は面積が旧店と同規模だったのですが、ストック場の面積が拡張されていて、10ヶ所に分散していたものを3ヶ所に集約しました。また、通路幅や棚の商品分類なども札幌店と同様の方式を導入し、在庫探しの時間を従来の4分から2分以内に短縮するような工夫を行いました。売場マネジャーの人数も1フロア1人にしました。
大丸は営業改革の成果を、他店舗にも取り入れ、進化させてきています。主要ターゲットを18～34歳に絞り込んだ「うふふガールズ」も心斎橋店北館での成功を受け、京都店を始めとした各店に展開しています。
この進化の繰り返し、変化できる力が大丸の強さの一つだと思われます。
※百貨店のＭＤ業務では、店舗の販売力が強いほど人気ブランドや売れ筋商品が確保しやすい状態になっています。これは近年、百貨店の取引先に対する交渉力が弱まり、取引先が販売先の百貨店を選択することが可能になったためです（逆選別）。取引先は商品の売れ残りリスクを自らが負担するため、売れ残りを防止するために販売力のある地域一番店に有力ブランドや売れ筋商品を集中させ、販売力のない百貨店には注文数に満たない商品を納品する場合があります。このため、大丸は一括仕入れ制度を採用し、商品力の強化を図ろうとしたのです。また店舗が仕入れに要していた負荷を軽減し、サービス提供業務に専念することも可能としました。
（参考文献 日本の優秀小売企業の底力）
