月: 2014年2月

本日はカラオケの新たなコンセプトに関して記載します。

【コアなファンを囲い込む「カラオケの鉄人」】

少し前にカラオケに行った時、アニメ好きの人たちのオフ会が開かれていて、ドリンクバーの前はコスプレした人たちが集まり、隣の部屋からはアニメソングらしき歌がずっと流れてくるという場面に遭遇しました。この時はたまたまなのでしょうけれど、たまに歌の履歴を見てみるとアニソンが連続して入っているということもよくあります。僕もカラオケに行くと金爆やら筋少やら偏って歌っているので気持ちは分かります。

さて、こういった時代背景を受けてか、大手カラオケチェーンとしては後発組である「カラオケの鉄人」では、アニメやボーカロイド、ご当地ヒーローなど多様なジャンルのカラオケ未配信曲を単独配信することで、ニッチな需要に応え、固定客を獲得しています。追加したオリジナル楽曲はこの取り組みを始めてから2年間で15000曲に及ぶといいます。また、楽曲配信しているアニメなどのコンテンツとタイアップし、期間限定でそのコンテンツの世界観で演出した部屋を用意しています。このように「カラオケの鉄人」ではニッチな需要に応えることでコアなファンの囲い込みを図っているわけです。

【価値構造の見直し：歌を歌わないカラオケルーム】

「シダックス」等、カラオケルームを会議室として使用することを提案する企業が現れています。フロントに貸し出し用のホワイトボードを用意し、室内大型モニターへのパソコン接続もできるようにしているそうです。当然のことながら、カラオケルームには防音が施されていますので、外に音が漏れる心配もありませんし、会議に参加する人数に応じて部屋の大きさを選ぶことが出来ます。

カラオケ本来の価値構造を見てみると、“顧客が手に入れる便益（中核価値）＝歌を歌う”“製品の特性を構成する要素（実体価値）＝個室・防音”“中核価値には直接影響を及ぼさないが、それがあることで製品の魅力が高まる要素（付随機能）＝飲食の提供”ということになります。その中で「シダックス」等は実体価値の「個室・防音」に注目し、そこから「会議室として使用する」「プレゼンに使用する」という新たな中核価値が現れたのです。オフィス街隣接立地のカラオケであれば、昼間はアイドルタイムとなりますので、カラオケルームを会議室として使用してもらい、少しでも売上を上げられるようにした方が良いと言うことにもなります。

価値構造を見直すことにより、新たなコンセプトが現れるということです。

シダックスでは会議室という使用方法以外に楽器練習にも使えるとアピールしています。自らの価値を整理し見直すことで新たな価値が見えてくるようです。 （参考文献　「販促会議February 2014」「ポーター×コトラー仕事現場で使えるマーケティングの実践法が2.5時間でわかる本」）

本日は金沢工業大学のSTP戦略に関して記載します。

【STP戦略】

STP戦略とはコトラー理論の中核的な位置づけのフレームワークでSegmentation（セグメンテーション）、Targeting（ターゲティング）、Positioning（ポジショニング）のことを言います。このSTP戦略はセグメンテーション→ターゲティング→ポジショニングの順番で進めていきます。まず、セグメンテーションで市場に点在する顧客の中から自社の顧客となるだろう塊を見つけ出します。そしてセグメントの切り口からターゲットを見つけます。そして最後にポジショニングとして、ターゲットの価値観に基づいて自社を見た時に、どうすれば競合よりも魅力的になるかを考えていきます。

【STP戦略で成功した金沢工業大学】

現在、少子化が進み18歳の人口が減少する一方、大学数は昭和60年460校→平成21年773校と増えてきています。大学経営はターゲットが減り続ける一方で競合相手が増える環境に置かれています。その中で、金沢工業大学は地方都市にある私立大学と、一見厳しい状況に置かれているにも関わらず、朝日新聞社が発行する大学ランキングでは2011年版で、学長からの評価で教育分野が6年連続1位、高校からの評価でも全国16位と、好評価を受けています。また、2008年度の就職率は99.5％で約7割が上場企業、大手企業、公務員に就職しています。

この結果を出すに当たり、金沢工業大学は1995年から、将来の少子化を見越し、地方の工業大学が生き残るために改革を実施します。同校は金沢に立地していますが、全国から入学者を集めています。入学者のターゲットとしては、偏差値50弱で理数系志望の生徒たちとしました。ターゲットとする生徒は、偏差値がそれほど高くない一方、数理系を毛嫌いする生徒ではありません。同校は研究より教育に力を注ぎ、入学してきた生徒を徹底的に教育していきます。それにより生徒たちの学力が伸びていくこととなります。また、地方にあるというデメリットを、遊ぶ場所が少ないため勉強に励めるというメリットと捉えています。こうして学力をつけた生徒たちはモチベーションが高くなっていき、企業側から見て必要な人材に育っていきます。同校のポジショニングは『教育付加価値の高い大学』です。

顧客を絞り込み自社の在り方を明確にすることで、厳しい競合環境に置かれ、その中で不利な状態にあるとしても、勝機があるということが、金沢工業大学の例から伺えます。

（参考文献　ポーター×コトラー仕事現場で使えるマーケティングの実践法が2.5時間でわかる本）

本日は100円ショップ業界から見る「5つの力（5Ｆ）分析」に関して記載します。

【5つの力（5Ｆ）分析】

自社を取り巻く環境を構造的に分析する際に使用する手法として、経営学者のポーターは「5Ｆ分析」という5つの競争要因に分けて分析する手法を紹介しています。5つの競争要因については以下のようになっていて、それぞれの要因に注目して自社の置かれた環境を考えていきます。

■業界内の競争：同じ業界内の競合企業との力関係と競争の激しさ。

■売り手の交渉力：商品を作る原材料を供給してくれる企業が、どの程度、供給価格に変化をつけてくれるか。

■買い手の交渉力：自社商品を購入してくれる顧客が、どの程度スイッチングの可能性を持っているか。

■新規参入の脅威：現時点では競合関係にない企業が、突如として競争に参入してくる可能性。

■代替品の脅威：自社が提供している商品より魅力的な商品が開発され、代替されてしまう可能性。

【環境変化に伴う100円ショップ業界を5Ｆ分析で見る】

100円ショップ業界は2002年ごろの勃興期と2008年ごろの成熟期で、その事業環境が大きく変化しました。その変化を5Ｆ分析で見てみると以下のようになります。

2002年ごろ（100円ショップ勃興期）

■業界内の競争：100円ショップのパイオニア「ダイソー」が圧倒的に強いポジションを確保していた。

■売り手の交渉力：ゼロに近い。ダイソーは一気に大量な商品を発注。メーカーはダイソーに仕入れてもらいたくて列をなすような状態。

■買い手の交渉力：ゼロに近い。顧客のほとんどが100円という安さに驚きながら商品を購入していた。

■新規参入の脅威：ダイソーの仕入れ先は中国で、ダイソーが商品を購入しているような中国のメーカーを見つければ、比較的容易に真似できるビジネスモデル。そのため、ダイソーの後を追って新規参入する企業が現れた。

■代替品の脅威：ゼロに近い。世の中全体がいろいろな商品が100円で変えることに驚くばかりだったため。

2008年ごろ（100円ショップ成熟期）

■業界内の競争：過当競争になっている。

■売り手の交渉力：強まる。ダイソー以外の売り先が現れたことと、原油や金属の価格の高止まりで、売り手側が値上げ要請に走る。

■買い手の交渉力：強まる。リーマンショックによる不況で消費者が生活防衛に走る。

■新規参入の脅威：業界内の競争が過当競争のため、新規参入はない。

勃興期から成長期に移り変わる中で、100円ショップ業界を取り囲む「5つの力」のうち、買い手、売り手、業界内の競争の3つの力が高まり、業界全体の収益が圧迫されていくこととなります。

【環境変化を受けた100円ショップ各社の対応】

上記のような環境変化を受けて、100円ショップ各社はそれぞれ対応を取っています。業界トップのダイソーは海外へのシフトチェンジを図っていて、現在28か国に658店舗進出しています。また、業界2位のセリアがデザインや素材にこだわったPBを販売したり、業界4位のワッツは内容量を増やしたPBを販売したり、と各社特徴化を図っています。

日々の業務に追われるだけでなく、5Ｆ分析などによって自社の状況を把握し、戦略を変えていくことが生き残る上で重要だと言えそうです。

（参考文献　ポーター×コトラー仕事現場で使えるマーケティングの実践法が2.5時間でわかる本）

本日はPEST分析に関して記載します。

【PEST分析とは】

自社を取り巻く環境分析をマクロ的な視点を持って分析する際に使用されるフレームワークにPEST分析というものがあります。これはPolitical（政治的要因）、Economical（経済的要因）、Social（社会的要因）、Technological（技術的要因）の4つの視点から見ていくものとなります。Politicalは法改正や規制などの政治的な要因となり、例えば飲酒運転の取り締まりと罰則強化により、地方の居酒屋業界がダメージを受けたり、駐車違反の取り締まり強化により、外食産業がダメージを受けたりということが挙げられます。Economicalは業種・業態によって同じ出来事でもプラスに働く場合もマイナスに働く場合もあります。例えば円高になれば輸出産業には海外での販売価格が上昇し不利に働きますが、輸入産業には購買力を高めることができ有利です。Socialは人口動態を見ておくことが必須となります。日本では少子高齢化です。最後にTechnologicalですが、これはPESTの中でも最も短期間かつ劇的な影響を競争環境に及ぼす可能性があります。インターネットの普及・カメラのデジタル化・スマホなどが日常生活の変化に与えた影響を考えると分かりやすいです。

【PEST分析のPoliticalな要因からドラッグストアを見ると】

環境変化はPEST分析によって知ることが出来ますが、最も早くから確実に変化を読めるものがPoliticalとなります。法改正には、まず改正を促すための社会的な変化や事件があり、それを受けて現状の法律についての検討が行われます。その後国会等に諮られた後、法改正が成立しますが、その施行までには一定の猶予が与えられます。

この事例として薬事法の改正によるドラッグストア業界の変遷に見られます。もともとドラッグストア業界が出現した要因は、以前の法改正により、薬の販売を行う際には薬剤師による対面販売が原則だったところ、顧客が自分で選んで買うことが出来るようになった結果、店舗の大型化が進んでいきました。そして2007年に改正され2009年に施行された薬事法の改正法は、今度は大型ドラッグストアにマイナスの影響を与えていきます。以前は大衆薬の販売にも最低1名の薬剤師の常駐が必要とされましたが、ある種の大衆薬の販売に際して薬剤師が不要となったためです。これによりスーパーにドラッグコーナーができるようになったのです。

マツモトキヨシ傘下で都内で約140店舗を展開する中堅ドラッグストア「ぱぱす」は、このような環境変化に対応するため、2011年春以降、集客を狙いとして青果を扱うようになっています。また、青果販売に加えて500円以下の低価格弁当を揃えるなどの食品販売を強化しました。弁当導入によりぱぱすの築地店では購入客数や売上高が2割増えたと言います。戦略としては「ロスリーダープライシング」と言われる、商品単品では赤字を出しても、他の高収益商品を併売させることによって収益を出すという価格戦略を採ったわけです（ドラッグストアの平均粗利率は35％。この高い粗利率を基に食品や日用品の特売を行い集客につなげる）。このような形でぱぱすは、薬事法の改正に伴うスーパーとの競合に対応したのです。

PEST分析は状況を近視眼的に自社の状況を見るのを避けるのに便利な手法と言えます。

（参考文献　ポーター×コトラー仕事現場で使えるマーケティングの実践法が2.5時間でわかる本）

本日はサンシャイン水族館から見る“コトラーの価値の3層モデル”に関して記載します。

【サンシャイン水族館　リニューアルによる成果】

池袋にあるサンシャイン水族館は1978年に開業しました。子どものころに行って、ガーデンイールが面白くてすごく気に入った記憶が今でもあります。池袋駅からは少し歩くのですがサンシャインシティ内にありますので立地には恵まれています。しかしながら、一時は年間入場者数が70万人程度まで落ち込んでいました。そこでサンシャイン水族館は2011年8月にリニューアル。その結果、わずか5ヶ月で入場者数は120万人を突破し、2013年9月にはリニューアル後累計400万人を突破しました。リニューアルが成功したのです。

【サンシャイン水族館　リニューアル成功の要因】

サンシャイン水族館のリニューアルが成功した理由は「ターゲット顧客のチェンジ」と「新しいターゲットに的を絞った中核価値の再構築」にあります。

まず、サンシャイン水族館は“水族館の顧客＝子ども、家族連れ”という意識を見直しまし、若者が集う池袋の土地柄やサンシャインの近隣にある施設の性格を見つつ、“大人”をターゲットにしていくこととします。リニューアル前のサンシャイン水族館の来場客数は、大人7割、子ども3割でしたが、リニューアル後は大人8割を目指していきます。中庭ではサンシャイン水族館ビールなどのアルコールが楽しめるカフェがあります。

そして、「天空のオアシス」を新しいコンセプトとし、来場者に珍しい海の生き物を見せるという考え方から、水そのものを見せることにより、癒しや安らぎといった価値を与えるという考え方にシフトチェンジ。サンシャインアクアリングという、観客が水を感じることが出来るよう、下から見上げ頭上いっぱいに水の広がりが感じられるような水槽を作っています。この水槽では、頭上でアシカやペンギンが泳ぐところが楽しめるのです。

【サンシャイン水族館から見る“コトラーの価値の3層モデル”】

経営学者のコトラーは製品やサービスの価値を「中核」「実体」「付属機能」という3層に構造化して捉えました。それぞれを以下に記すと

中核価値：顧客がその製品やサービスで手に入れる、核となる便益。

実体価値：製品の特性を構成する要素。

付帯機能：中核価値に直接的な影響は及ぼさないけれども、その存在によって製品の魅力が高まること。

となります。

これを従来型の水族館とサンシャイン水族館に当てはめると、

中核価値：従来型水族館＝海の生き物を見せる→サンシャイン水族館＝水を見せる

実態価値：従来型水族館＝海の生き物のための水槽→サンシャイン水族館＝生き物を通じて水を感じる水槽

付帯機能：従来型水族館＝子どものための館内アメニティー施設→サンシャイン水族館＝大人がリラックスするためのアルコールも提供するカフェ

となります。

サンシャイン水族館と従来型の水族館の価値構造が異なるように、ターゲットとする顧客によってその内容が異なってきます。また、同じ製品やサービスを提供し続けていても、時間が経てば環境が変化するため、自社の価値が相対的に劣化する可能性もあります。

自社のターゲットとする顧客を明確に定め、社会・環境の変化を踏まえつつ、価値を作っていくことの重要性がサンシャイン水族館を通じて理解できます。

（参考文献　ポーター×コトラー　仕事現場で使えるマーケティングの実践法が2.5時間でわかる本）