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グーグルを支える広告収入

本日はグーグルを支える広告収入に関して記載します。

グーグルは優れた検索システムを持つ会社として創業されましたが、当時は事業を軌道に乗せるために、「検索エンジンが集めた膨大なデータを処理・保存するための大量のコンピュータを手に入れる資金を調達する」ということと「優れた検索エンジンを使って十分な収益を上げるビジネスモデルを考案すること」という2つの課題をクリアする必要がありました。これらの課題を解決し、更にグーグルの急成長の原動力となったものが、アドワーズとアドセンスという2つの広告サービスの開発でした。

アドワーズは検索連動型広告、あるいはリスティング広告と呼ばれるサービスで、2000年にスタートしました。この検索連動型広告はとても画期的なものでした。アドワーズが開発されるまでのインターネット広告は、例えば“資産運用”という項目を検索する人は“投資”が好きだろうから“投資信託”の広告を載せるという風な出稿が一般的だったようです。しかしながら、資産運用と検索したからといって投資信託とは限らず、株や土地やFXを考えているのかもしれませんし、資産運用と検索しない人の中にも投資信託に興味を持っている人がいるかもしれません。これに対してアドワーズは投資信託と検索した人にダイレクトに投資信託の広告を見てもらうことが出来ます。広告媒体としてのグーグルにとっては少ない表示回数で多くのクリックが期待できるため、多くの広告収入を稼ぐことが出来ます。また、グーグルに広告を出稿する広告主にとっては、クリックした回数にしたがって広告費を払えばいいことから広告の費用対効果を明らかにできるというメリットがあります。

アドセンスは2003年からスタートしたサービスで、ホームページやブログの運営者が自社のサイトの中にグーグルの広告を表示することによって収入を得る仕組みです。グーグルのアルゴリズムが運営者のサイトを分析し、サイトの内容に適した広告を自動的に配信・表示します。サイトを訪れた人が広告をクリックすると、広告主がグーグルに広告料を支払い、グーグルに支払われた広告料からグーグルの取り分を差し引いた金額を運営者に支払われます。

グーグルの売上内訳をみると、広告収入が2兆8,399億円と売上の96.4％（2011年12月期）を占めています。GmailやGoogle翻訳など様々なサービスを取り扱っていますが、グーグルの収益を支えているのはまさしくアドワーズやアドセンスといった広告収入だと言えます。

このアドワーズやアドセンスに絡んで、マイクロソフトとの関係で興味深い件がありました。グーグルは自社の戦略や事業計画などの情報公開をあまりしないと言われているようですが、これは過去のマイクロソフトとの関係が影響しているようです。マイクロソフトのビル・ゲイツは有望なサービスを提供しており、自社のサービスに役立つと考えた企業に対しては買収の提案を行っていました。マイクロソフトからの買収案を受け入れれば問題ないのですが、もしその提案を断ったとなると、マイクロソフトは自社の優秀なエンジニアと潤沢な資金を使って類似のサービスの提供を始め、もともとサービスを提供していた買収を断った企業に大ダメージを与えていたそうです。これはミート戦略と言われる強者が敵対する弱者を打ち負かすときに使う戦略で、強者が弱者と同じようなことを行うことにより、弱者の特徴を打ち消してしまうのです。そういった事態を避けるために、グーグルは株式公開直前まで、できるだけ財務情報を公表しないようにして広告事業の成功を隠し続けていたそうなのです。

アドワーズやアドセンスは広告として画期的な物だと思います。ネットの膨大なデータを活用した効果的・効率的な広告は今後より成長していくように思われます。

 （参考文献　ビジネスモデル分析術）

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ネット通販の動画による商品紹介

本日はネット通販の動画による商品紹介に関して記載します。

ネッツ通販の世界では動画による商品紹介がメインになりつつあると言います。アメリカにおいても電子商取引分野で動画通販はビデオコマースと呼ばれ関心を呼んでいます。

テレビ通販のジャパネットたかたは今ネット通販への対応を行っていると言います。その中で高田明社長はネット通販を行う際に消費者を画像につなぎとめるのに必要な要素は「双方向性」だと考え、TwitterなどSNSを活用し商品に対する質問などのやり取りをすることを重視していると言います。今までのテレビ通販だと30分以上をかけてテレビ通販で伝えていましたが、ネット放送の場合だとテレビのように長時間連続して視聴をするわけではありません。ですので、今まで培ってきたテレビ通販の映像表現を、どうネットに活用していくのか、ということは一つの課題となっているようです。また、商品内容も今まではパソコンや映像音響機器に偏っていましたが、酒類、食品、アパレルといったものも取り扱うことを視野に入れ動きをつけつつあると言います。

ネットで女性向け衣料品の企画販売を手掛ける夢展望は2012年春からスマホの通販サイトに動画専用コーナー「ドリームガールズＴＶ」を開設しました。その中では商品の紹介だけでなく出演モデルがコーディネイトを提案するコンテンツの他、ブランドの世界観を再現したＰＲ動画にも力を入れています。夢展望のターゲット顧客層は10～20代の女性です。その世代のスマホの接触時間は長いので、動画で働きかけるのが有効と判断しての対応ということです。

 千趣会も2012年5月に、スマホをかざすと取扱商品の動画が閲覧できるチラシを試験的に195万部配布。AR技術を活用し、衣料品や雑貨など掲載商品の専用マークにスマホをかざすと動画が見られる仕組みのものです。従来のカタログ写真などでは表現できない着心地や質感をスマホ動画で伝え、購買心理を刺激するのが目的なようです。

 動画通販においては、「売り手と買い手の双方向性」「視聴者に魅せる力」といったところになりそうです。

 （参考文献　日経ＭＪトレンド情報源2014）

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レゴのマーケティング3.0「価値共創のマーケティング」

本日はレゴのマーケティング3.0「価値共創のマーケティング」に関して記載します。

 国や企業がネット上から自社のサイトやシステムに侵入するサイバー攻撃から身を守るために多額の費用を投じて対策をとっていますが、レゴはハッカーに自社の制御ソフトウエアに手が加えられるようにして、更に商品開発に顧客が積極的に参加できる仕組みを盛り込みました。

その商品は1998年販売の「レゴ　マインドストーム」です。マインドストームはアメリカのＭＩＴと共同開発した、マイクロコンピュータを搭載した組み立てキットによる自立型のロボットです。販売されて間もなくのことです。ハッカーがこの商品を作動させるソフトウエアに着目。プログラムコードを解読して、ネット上に公開する事件が起きました。このプログラムコードが分かってしまうと、コンピュータプログラムに詳しい人なら、自分流にマインドストームを動かすことができるようになってしまいます。通常の流れであれば改ざんされないようにセキュリティの強化を図るところですが、レゴは反対にプログラムコードを公開。更に改良したマインドストームをユーザー同士で発表できる大会を開催。マインドストームの愛好者が集まる場にはレゴの社員も参加して、交流するようにしました。このような取り組みによりマインドストームのユーザーは拡大し、累計約100万セットという大ヒット商品となりました。まさしく顧客を巻き込み商品の魅力を高めたということになります。

またレゴは日本で“レゴCUUSOO”という会員制ネットサイトを立ち上げています。このネットサイトの仕組みは、会員が新しいレゴの商品企画を考えて提案し、他の1000名以上の会員から購入したいという投票があると商品化されるという仕組みです。これにより有人潜水調査船「しんかい6500」や小惑星探査機「はやぶさ」などが商品化されているようです。

 顧客を巻き込むことにより、自社の根強いファンになってもらうというマーケティング。実際には簡単にできることではないと思いますが、ハッカーの侵入は防ぐべきという発想を転換させ味方につけていく取り組みはレゴのすごいところだと思います。

 （参考文献　成功事例に学ぶマーケティング戦略の教科書）

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セコムの事業領域拡張のイノベーション

本日はセコムの事業領域拡張のイノベーションに関して記載します。

自らに枠をして、その範囲の中だけで活動しているといい結果にならないということがあります。アメリカの鉄道事業が自らを輸送事業ではなく、あくまで鉄道事業と定義し、自動車や航空会社をライバルとして見ず、近視眼的な経営を行っていたことにより衰退したという話はよく聞きます。イノベーションを提唱した経済学者のシュンペーターは、イノベーションは経済発展に重要な役割を果たしていて、そのイノベーションの要素の一つに「新しい組織の改革・実現」を挙げています。警備会社のセコムは事業領域を定めつつも、新たな事業モデルを構築することで事業領域を広げ、成長してきました。

セコム（旧日本警備保障）は1964年に開催された東京オリンピックで選手村の警備を行った実績が評価されて、事業に対する信頼を高めました。しかしながら当時は常駐警備が主流でしたので、業務の拡大に伴い人件費は増えますし、要員数以上の業務の拡大が行えないというデメリットを抱えていました。この問題を解決するために考案されたのが「機械警備」というオンラインセキュリティシステムでした。この仕組みはオフィスや工場に設置されたセンサーなどの保安機器と、同社のコントロールセンターとを通信回路で結び、異常が起こるとセンサーが感知した信号を同センターへ送信、警備会社の担当が駆けつけるというものです。機械警備は導入当初は“警備は人が行うもの”というイメージが強く、世間からあまり受け入れられていませんでしたが、1969年に起きた永山則夫連続射殺事件をきっかけにその関心が高まっていきます（千駄ヶ谷の専門学校に殺人犯が侵入。オンラインセキュリティシステムが作動し、警官が駆けつけたことにより犯人が逮捕された）。この流れの中、セコム（旧日本警備保障）は事業スタイルを従来の巡回警備から機械警備へとシフトさせていきます。

その後、セコムは一般家庭向けのセキュリティサービスやココセコムという専用携帯端末を利用した個人向けのサービスも実施。現在では同社の事業を治安・犯罪だけでなく、事故、自然災害、病気、サイバーリスクといった領域にまで広げています。

セコムの取締役最高顧問で創業者の飯田亮氏は「イノベーションというのは技術革新のことではなく、思想のイノベーションなんだ」と発言したそうです。日頃から自分の枠にとらわれず、柔軟な思考を持って行動・チャレンジしていくことは成功のカギとなるのかもしれません。

 （参考文献　成功事例に学ぶマーケティング戦略の教科書）

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TOTOから見るサブ・ブランド戦略

本日はTOTOから見るサブ・ブランド戦略に関して記載します。

まず初めにサブ・ブランド戦略とは企業ブラントやマスター・ブランドなどの上位の強力なブランドに個別のブランドを組み合わせる戦略のことを言います（□企業ブランド：トヨタ自動車やキリンビールと言った企業名によるブランド　□マスター・ブランド：ユニクロ（会社はファーストリテイリング）のような、ある製品カテゴリー内での親ブランドのような存在）。サブ・ブランドというと、例えばYahoo!というマスター・ブランドの下に「BB」という個別ブランドを足し合わせた「Yahoo!BB」やユニクロのGUがあります。また、ウォシュレットで有名なTOTO。TOTOもサブ・ブランド戦略を採っています。

 国内の一般家庭における温水洗浄便座の普及率は70％と非常に高く、その習慣は日本に根付いています。この温水洗浄便座のことをウォシュレットと呼ぶ人も多いですが、このウォシュレットを産み出したのがTOTOです。もともと同社は衛生陶器（システムトイレ）やウォシュレット、ユニットバスや水洗金具を始めとする住宅設備機器と、タイル建材、ハイドロテクト塗料、セラミックといった新領域商品からなる事業を展開している企業です。ブランド展開についても「トイレ：ウォシュレット、洗面所：オクターブ、バスルーム：スプリノ、キッチン：クラッソ」といったように企業名と商品カテゴリーブランドを併用。これによりTOTOという企業ブランドにウォシュレットのイメージだけが付着しないようにもしているそうです。

 日本では一般的になってきているウォシュレットですが、その普及は日本に限られているそうです。前にテレビで外国人が日本のイメージで思いつくことに、この温水洗浄便座を挙げている人がいました。それだけ日本独特のものとも言えるようですが、日本市場は少子高齢化です。そのためTOTOの売上構成比で日本市場は頭打ちとなっています。その一方で新興国を中心とした海外市場の成長性は高いものとなっています。今後、同社は海外展開を加速させていく予定だそうです。

 中国のトイレ市場は5000万個と言われる中、上位10％の高級品市場でTOTOは4割のシェアを占めています。その成功の要因として、進出当初から5つ星ホテルや空港などへの自社商品の納入実績を高め、高級ブランドのイメージを確立したことにあります。価格的には定番品で上海市民の月収並み、超高級品だと年収ほどになります。TOTOはこのような戦略を採ることにより、中国市場において自社と自社商品のブランドイメージを引き上げ、ハイエンドブランドとしての地位の確立に成功しています。

サブ・ブランドの展開はブランドの管理が難しくなる可能性もありますが、新たな領域に踏み込めることにもなります。TOTOのようにサブ・ブランドを展開することにより、企業イメージがウォシュレットに偏らないようにするという戦略はすごいと思います。同社の海外展開しかり、戦略を立てて行動を積み重ねていくことが重要なのだと感じます。

 （参考文献　成功事例に学ぶマーケティング戦略の教科書）

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消費税増税に対応した小売業の動き

本日は消費税増税に対応した小売業の動き（ディスカウントストアを中心に）記載します。

2014年4月に実施される消費税増税の影響もあり、2013年度中の高額消費に関しては、ある程度堅調に推移するという見方が主流となっています。また、2014年1月～3月期にかけては消費税増税の駆け込み需要が加速し、消費が一段と活発化するという声もあるようです。その一方で消費税増税後は駆け込み需要の反動が想定され、ニッセイ基礎研究所の試算では、2014年度の個人消費は5兆4000億円も押し下げられるのではないかと言います。現在は高額品の売上アップにより堅調に推移している百貨店業界ですが、増税後に何もしなければ、業界全体の売上高は3％程度減る可能性があるようです。2015年10月に10％の消費税引き上げの予定もありますので、今後の消費環境が安泰だとは決して言えなさそうです。

消費税増税と合わせて消費環境に影響を与えそうな要因に円安に伴って進む原料・燃料高があります。日経POSデータで5月と6月を比較、食品50品目と日用品30品目の平均価格を見たところ、半数の40品目が5月より上昇していたそうです。小麦や大豆を原料にした加工食品の値上がりが目立っているそうです。そして電力各社が電気料金など相次ぎ値上げしていますので、家計は厳しい状況に置かれていると言えます。

上記のような要因により、消費税増税後の消費環境は厳しいものが想定されます。消費税の増税分以上に給料が上がれば可処分所得がマイナスになることはないわけですが、そうなるとは限りません。消費環境の変化に伴って小売業界の流れも変わってきます。イオンの岡田社長によると「どこの国でも消費税率が大きく変わると従来型の小売業が落ち込み、ディスカウント型が成長する」とのことです。実際、過去に消費税率が3％から5％に引き上げられた1997年、ジャスコ（現イオン）が「メガマート」の出店を増やすなどディスカウント店が広がっています。現在では、家電・日用雑貨・食品・衣料品などを取り合う総合ディスカウントストアのMrMax(ミスターマックス)が日配冷凍食品などの小型商圏型の小型の新型店「セレクト」の展開を開始。今後3年間で50店舗に増やす予定です。また、首都圏地盤のオーケーは2013年度に前年比の2倍の8店を出店。福岡市のトライアルカンパニーも同2倍の30～40店を計画しています。小売り大手のイオンも2013年度末までに首都圏で小型ディスカウント店「アコレ」を100店まで増やす予定です。

ディスカウント店の拡大が進む一方で、長いデフレを経験した消費者は安ければいいというわけではなく、付加価値の高さを求めるようになっています。この流れの中で流通業各社はPB（プライベートブランド）に力を入れるようになってきています。

電気代上昇などの円高によるマイナスを所得増のプラスにより上回るのは2014年末以降とも言われています。今後も継続的に小売業の競争が激しくなることが想定される中、時代の流れを読み、その変化に対応していくことも求められそうです。

（参考文献　日経MJトレンド情報源2014）

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個別ブランド展開による事業規模の拡大

本日はレストラン「ひらまつ」の個別ブランドの展開による事業規模の拡大に関して記載します。

アベノミクスの効果により景気指標は上向いてきているものの、外食産業においては依然として価格のデフレ傾向が続いていると言われます。その中でひらまつなどの一部の高級業態を採る企業に関してはアベノミクスの恩恵を受けているそうです。

このひらまつですが、直営店舗や百貨店などの商業施設へテナント出店しているレストランになります。ひらまつは6つのレストランブランド（Hiramatsu（ひらまつ）、ASO（アソ）、PAUL BOCUSE（ポール・ボキューズ）、HAEBERLIN（エーベルラン）、POURCEL（プルセル）、D&D LONDON）を持っており、出店する場所にふさわしいタイプを選んだ上で出店し、店舗運営を行っています。

そもそも、レストラン業は料理人が経営者を兼ねるケースが多く、売上と企業規模が制約されがちです。高付加価値を売りにしたい場合、販路や店舗数を増やすとブランド価値が下がってしまいます。また、多店舗の展開による規模の拡大を目指した場合、ブランド価値が弱くなりますので、手ごろな価格の商品を販売することになります。すると、競合企業との価格競争に陥ることになります。

そのような前提条件がある中、ひらまつは6つの個別のブランドを作ることにより、店舗数を増やしても、ブランドの価値を希薄化させず、事業の規模を拡大しています。このように同じカテゴリー内に複数の商品を投入する際に、それぞれ個別のブランドを投入することを個別ブランド戦略と言います。例えばトヨタ自動車であればセダンカテゴリーに「カローラ」「カムリ」「プリウス」「マークＸ」を投入していたり、ＪＴ社であれば「マイルドセブン」「セブンスター」を投入していたりする戦略です。この戦略を採ることにより、一つのブランドで失敗しても、他のブランドで成功すれば問題ないというリスク分散が図れるというメリットがあります。

 個別ブランド戦略を採るにあたってはブランド間の的確なポジショニングを採ることが難しくなります。ひらまつはこの点を考慮し、個別ブランドの役割や適用する範囲、相互の関係性などを明確にすみ分けています。例えばPAUL BOCUSEの下にはMaison PAUL BOCUSE（メゾン・ポール・ボキューズ）、Jardin PAUL BOCUSE（ジャルダン・ポール・ボキューズ）、BRASSERIE PAUL BOCUSE（ブラッスリー・ポール・ボキューズ）を配置するという戦略を採っているのですが、Maison PAUL BOCUSEとJardin PAUL BOCUSEは夜の顧客単価が1万5000円以上なのに対し、BRASSERIE PAUL BOCUSEは同3000～5000円というような形となっています。

このように個別ブランド戦略を採ることにより、店舗ごとに顧客層が異なるため、同社内のレストランどうしで競合が起きることなく、企業規模を拡大していくことができます。ただ、やはり自らのブランドとしてのポジショニングをどこにするか理解した上で行動しなければならないですし、それがあった上での個別ブランド戦略となると思います。位置づけを明確にすることが重要だと思います。

 （参考文献　成功事例に学ぶマーケティング戦略の教科書）