月: 2013年10月

本日は企業の価値づくりに関してエフピコを例に記載します。

エフピコは成長を続ける1962年に創業した食料品店などで使用される簡易食品容器の専業メーカーです。

そもそも、箱や容器などの梱包容器は商品を運ぶ際には必ず必要になりますが、商品を使用し終わった後はすぐに廃棄されます。その様なわけで、箱や容器が商品の価値を向上させるわけではないので、小売業側からすればコストとして捉えられる傾向があります。

その様な中、同社は、底面を傾斜のついた段々の形状にして、薄切りにした精肉がよってしまうのを防ぐ容器を作るなど、内容物の崩れや転倒・汁漏れなどが少なく、更に商品の見栄えが良くなるような容器の開発を行ってきました。

同社は食品トレーの販売にとどまらず、盛り付けした商品の陳列方法など、顧客企業の売上が向上するようなノウハウを提供しています。また、小売業において容器代は商品売価の2％が一つの目安とされますが、それを踏まえて容器代が売価の2％を下回っている商品を使用する取引先には、適正価格の容器を使った効果的な販促方法や、積み重ねができる容器の採用によりスタッフの作業を軽減化する方法などを、営業担当が提案しているそうです。

 現在、様々な分野でコモディティ化が進んでいますので、単に機能や性能が優れている商品を提供しているだけでは、他社に対して優位に立つことが難しくなってきています。今、「生活者が求めるサービス」という見えない価値を付与したり、他社には提供できないサービス対応をしたりすることによって、商品そのものだけでなく、“価値”を作り上げていくことが求められているようです。そのためには自らの強みを知り、できることを見つけ出し、実践していくということが必要になってくるように思われます。

 （参考文献　成功事例に学ぶマーケティング戦略の教科書）

本日はサントリーのウイスキーに関して記載します。

 最近は“最初の1杯目はビール”ではなく、サワーやカクテルのようなライトアルコールを選ぶ人が増えてきています。その流れの中で、ハイボールを飲む人も多いように見受けられます。

 日本のウイスキー市場は1983年にピークを迎え、2008年には1983年と比較して数量ベースで1/5まで需要を減少させていました。ウイスキー市場に活気のあった時代は業務用の主要販路はクラブやバー、スナックでした。しかしながら、バブルが崩壊しこれらの業態は衰退。それとともにウイスキーの消費量も減少していきました。クラブやバーに変わって居酒屋が台頭してきていたのですが、居酒屋にはウイスキーは品揃えの中にありませんでした。そこでサントリーは居酒屋でウイスキーを飲んでもらう条件を徹底的に洗い出しました。そこからビールが喉越しの良さに加え、食事中の飲用としても機能しているのに対し、ウイスキーは食後酒としての飲用が多かったということが導き出されました。そこでサントリーはそれまで認知度の低かったハイボールに着目し、「角ハイボールこだわり3か条+１」というハイボールが最もおいしくなる飲み方をつくりだし、ビールの替わりに1杯目をウイスキーにしてもらうための工夫を凝らしました（角ハイボールこだわり3か条+１：１、グラス一杯に氷を入れ、温度にこだわる。２、最適な炭酸圧を維持するため、冷やしたソーダを静かに注ぎ、混ぜ合わせる際は縦にマドラーを1回だけ回す。３、ウイスキー１に対してソーダ４の割合。+１、氷をグラスに入れる前にレモンを搾る。）。また、業務店で、食中飲料として飲める容量と形態であるジョッキグラスを起用。居酒屋市場にフォーカスを当てた戦略を実行していきます。

また、サントリーはネット活用も重視。「おいしい角ハイボールの作り方」ムービーを制作しホームページ上にアップ。このＵＲＬをブロガーが記事中に貼り付けてくれたり、ユーチューブにアップされると、1ヶ月で105万アクセスとなり、広告費換算でおよそ1億円分の価値を生み出しました。更にサントリーは缶入り「角ハイボール」を追加投入し、居酒屋には行きにくい主婦層の獲得にも成功するに至りました。

 「角ハイボールプロジェクト」により、サントリーウイスキーの販売量は2010年には前年比でプラス17％を記録。20年以上にわたる長期低迷傾向から脱出することに成功しました。モノにはライフサイクルがあり、必ず衰退期を迎えます。しかしながらサントリーのウイスキーのように市場が衰退期に入っていたとしても、意思を持って取り組みを行っていくことによって新たな成長をしていくことができるということです。

 （参考文献　成功事例に学ぶマーケティング戦略の教科書）

本日は企業の費用の分け方の「固定費」と「変動費」に関して記載します。

 経営判断の際に使用する管理会計の中で、費用を分ける一つに「固定費」と「変動費」という二つに分ける方法があります。固定費とは、家賃や人件費のように売上の増減にかかわらず、必要な費用のことを言います。そして、変動費は製品の原材料費や商品一戸当たりの仕入れ代金のように売上とともに変動する費用のことを言います。この数字は外部に報告する義務はありませんので、細かくきっちりと分けて計算する必要はなく、それよりも継続的に数字を見ていく方が重要だそうです。

 各企業で総費用に対して、変動費の割合が多い企業もあれば、固定費の割合が多い企業もあります。固定費が少ない企業のことを「変動費型企業」といい、固定費が多い企業のことを「固定費型企業」と言います。例えば、卸売業や小売業は商品を仕入れて販売するビジネスになりますので変動費型企業と言われます。小売業であれば、売れれば売れるほど、商品を仕入れたり、それに付随して用度品が増えたりしますので。一方、多額の設備投資を行っているメーカーやサービス業は固定費型企業と言われます。例えばゲームセンターは一回作ってしまえば、あとはどれだけゲーム機１基１基を稼働させていくかが勝負になってくるでしょう。企業それぞれにコスト構造に違いがあり、「固定費型企業」「変動費型企業」と分けることができますが、同じ企業であってもその形は変転します。例えば三越伊勢丹の決算説明資料で24年度と25年度予想を比較してみると、変動費（宣伝費）は11,034百万円から11,365百万円に増、固定費（人件費・減価償却費・地代家賃）は85,171百万円から81,166百万円と減、という数値になっています。これは三越伊勢丹が固定費型企業から変動費型企業へシフトしようとしているであろうことが伺えます。

 「変動費型企業」「固定費型企業」の特徴として、「変動費型企業」は不況に強く、「固定費型企業」は好景気に強いというものがあります。つまり、売上が下がればその割合だけ変動費が削減されますので、利益に与えるダメージが小さくなる。一方で売上が上がればその割合だけ変動費が増えることになるので、利益の伸びが少なくなるということです。

 不景気になるとリストラを盛んに行い、固定費を減らす努力をして総費用に対する変動費の割合を増やし、反対に好景気になると積極的な投資を行い、固定費を増やしてでも規模を拡大して売上を上げるように努力するという行動は上記に基づくものと考えられます。

 （ファイナンシャルアカデミー会計スクール参照）

本日はディズニーのマルチ展開に関して記載します。

ディズニーはかつて映画などのコンテンツ制作が中心の会社でした。しかしながら、ウォルト・ディズニーの死後、1970～1980年のディズニーは白雪姫やピノキオなどの過去の名作のリバイバル上映が多くなり、映画部門やディズニーランドの入場者が低迷していったと言います。そのような中、マイケル・アイズナー氏が社長となり、ディズニーの“仕組み”を変えていきます。まず、映画製作で最も重要なのは優れたストーリーですが、その部分を強化するべく、優秀なシナリオライターをたくさん雇いました。一方でギャラの高い俳優は使わず、旬を過ぎた俳優を起用し、コストダウンを図っていきます。また、映画コンテンツの2次利用を行うべく、映画をビデオ化して収益を上げていきました。また、キャラクターグッズを販売する直営店ディズニーストアを全米に展開。人気キャラクターのライセンス事業を行うことによりライセンス収入も得ました。そして、ディズニーランドに来る来場者を分析し、ホテルやゴルフ場、結婚式場といった事業まで展開。テレビ局を買収することによって強力な情報発信手段も押さえました。このようにアイズナー氏はディズニーのコンテンツを軸としてマルチ展開を行っていったのです。

サービス面で注目されることが多いディズニーですが、ビジネスの仕組みを作り上げたことにより成長し、今の地位を築き上げているということも重要だと思われます。また、ディズニーを見るとき、ビジネス視点で見るといろいろと発見がありそうで面白そうです。

 （参考文献　成功企業31社のビジネスモデル超入門）